郑州某国企数字化转型的一地鸡毛与盲人牵瞎马.
数字化转型浪潮下，无数大型企业斥巨资投入，蓝图宏伟，决心昭然。然而现实中，项目延期、预算超支、系统孤岛、价值难显成为普遍结局，最终留下一地鸡毛。
一家郑州国有企业的数字化项目，以其极具代表性的混乱图景，揭示了这背后深层次、系统性的顽疾。
一、战略缺失：在采购中迷失的数字化灵魂
该企业的数字化进程始于采购，而非战略。
· 系统堆砌与数据孤岛：ERP、WMS、MES、OA……各类系统按部门或临时需求分头采购、独立上线。无人从企业整体业务流和数据流的高度进行顶层设计与规划，导致系统间壁垒森严，集成成本高昂，数据无法贯通，形成典型的“数字烟囱”。
· 流程合规替代战略决策：项目能否启动，核心审批点在于预算合规与采购流程，而非其与企业战略的契合度及在整体数字化版图中的定位。这实则是以形式化的行政管理，取代了实质性的技术战略思考。
· 供应商选择的致命缺陷：招标评价体系中，价格与商务关系权重往往压倒技术架构先进性与供应商的顶层设计能力。企业最终选择的，可能是善于迎合与低价切入的“实施商”，而非能引领其数字航向的“合作伙伴”。
后果：企业耗费巨资，得到的不是协同增效的“数字机体”，而是一堆需要不断“打补丁”和“造接口”的硬件与软件碎片，运维复杂度与成本随时间飙升。
二、管理失控：在混沌中失序的项目治理
项目管理的基本框架在此全面失效，取而代之的是人治与无序。
· 形同虚设的SOW（工作说明书）：项目范围描述模糊、验收标准空泛，这并非无心之失，而常被视为一种预先设定的“战略模糊”，为后期范围蔓延或随意缩水预留空间，导致甲乙双方从合作伊始就陷入潜在的争议。
· 决策层级黑洞与需求无限变更：总部、分公司、各业务部门领导均可随时、随意提出意见与需求，且彼此往往矛盾。项目没有严格的变更控制流程，任何一句“领导要求”都能推翻既定方案。项目团队在反复的、方向不定的“折腾”中耗尽精力与工期。
· 风险管理的全面缺席：项目过程中缺乏前瞻性的风险识别、评估与应对机制。问题总是积累到爆发时才被动救火，而根本原因则被归咎于外部因素或所谓“行业特性”。
三、团队失能：甲方数字化团队的“角色崩溃”
本应作为项目主导者与业务技术桥梁的甲方数字化团队，却成为项目最大的“内生风险”。
· “伪专家”领航：团队负责人或许拥有光鲜履历与头衔，却严重缺乏从0到1主导大型复杂项目落地、深度理解业务痛点并将其转化为技术方案的实战能力。其管理流于形式，决策脱离实际，常提出违背技术常识或业务逻辑的要求，导致“外行指挥内行”的窘境。
· 职业精神溃散与“在职休假”心态：
· 工作态度消极：团队缺乏基本的主人翁意识与职业责任感。对待关键任务推诿塞责，善于将自身工作转移给乙方，或通过召开冗长无效的会议制造工作假象。
· “出差即旅游”：前往乙方或分公司的差旅，被视为脱离日常监管的福利。工作沟通敷衍了事，重点在于观光与休闲，核心目标异化为完成一次“公费旅行”。
· 懒散成风，效率低下：日常工作中，响应迟缓、交付物质量粗糙、会议迟到早退成为常态。这支本应驱动项目高速运转的“引擎”，实际已成为需要被拖着走的“沉重负担”。
· “合法”的破坏者：由于他们代表甲方权力，其不专业的指令、混乱的需求和消极的配合，被乙方不得不接受。他们无意中成为项目内部成本最高、破坏性最强却又难以问责的“混乱之源”，系统性损耗企业投入的巨大资源与战略机遇。
四、文化之疾：规避风险与形式主义至上
所有乱象的根源，深植于组织文化与体制之中。
· “安全第一”的生存哲学：在组织文化中，个人与部门的首要目标是规避责任与风险，而非创造价值。“把难做的功能砍掉”比“攻克业务难关”更安全；“遵循旧例”比“创新突破”更稳妥。数字化转型所需的试错精神与变革勇气在这里毫无土壤。
· 汇报重于实质：项目的关键里程碑往往是向上级领导进行完美的汇报，而非获得真实的用户反馈与数据验证。大量精力耗费在美化PPT、准备演示上，而非解决具体问题。形式主义的胜利，意味着实质价值的湮灭。
· 问责失灵与集体麻木：由于缺乏有效的项目复盘与刚性问责机制，失败的项目无人负责，最终归咎于“数字化转型本来就不易”或“供应商不行”。同样的错误在不同项目、不同时期循环上演，组织对低效与混乱逐渐产生病态的适应与麻木。
破局之思：转型始于深刻的自我革命
郑州某国企的案例绝非孤例，它是众多大型组织在数字化深水区挣扎的缩影。要走出困局，必须认识到：
1. 数字化转型首先是“转人”与“转组织”：必须组建一支权责对等、业务与技术深度融合的“特种部队”，并由企业最高决策者赋予其超越部门墙的权威。对于滥竽充数、怠惰散漫的现有团队人员，必须坚决调整。
2. 将架构能力与数据主权视为生命线：企业必须培育或引入真正具备业务架构、数据架构和技术架构能力的核心团队。顶层设计的主导权与关键决策权绝不能外包，这是企业掌控自身数字命运的根基。
3. 建立专业、刚性的现代项目治理体系：引入并严格执行成熟的项目管理方法论，建立包括变更控制在内的清晰流程。领导层的意志必须通过规范的治理渠道表达，杜绝随意的、破坏性的干预。
4. 重塑考核与文化，鼓励价值创造：建立与数字化成果价值直接挂钩的激励与问责机制。容忍为创新而进行的合理试错，严惩因怠惰与无能导致的失败。将对效率、效果和用户体验的追求，植入组织文化基因。
结语
当企业的数字化团队更热衷“公费旅行”而非“攻坚克难”，当项目管理依靠“领导一句话”而非“科学流程”，当所有决策以“不犯错”而非“做成事”为前提时，无论投入多少资金，购买多先进的技术，都只是在为一场注定狼藉的“数字表演”搭建华丽的舞台。
数字化转型，归根结底是一场触及权力、利益、思维与文化的深层组织革命。它考验的不仅是企业的财力，更是其刮骨疗毒的勇气、尊重专业的智慧与重塑自我的决心。否则，“一地鸡毛”将是所有缺乏革命性准备的企业的共同终局。
