狂热退潮后，自有品牌的真相浮出水面
第37届中国（郑州）糖酒食品交易会
4月23-25日 郑州国际会展中心
第38届中国（郑州）糖酒食品交易会
8月13-15日 郑州国际会展中心
组委会：郑刚13937134087
2025年的中国零售市场，自有品牌无疑是最耀眼的关键词。一边是山姆Member’s Mark的麻薯面包前永远排着长队，消费者推着购物车满载而归，单品年销破亿；另一边是无数中小商超的自有品牌专区，货架积灰、标签泛黄，滞销的SKU占据着宝贵的陈列空间。这一年，自有品牌被捧上“救命稻草”的神坛，却在潮水退去后，让裸泳者暴露无遗。
《2024-2025中国自有品牌发展报告》的数据揭示了残酷现实：大型零售企业自有品牌销售占比已稳步超10%，永辉、大润发等头部玩家更是喊出“3-5年内占比提升至15%-30%”的激进目标；但超六成中小零售企业的自有品牌SKU占比仍低于5%，多数产品沦为“一次性上新”的牺牲品。为什么同样入局，结局却天差地别？答案藏在“战略深耕”与“盲目跟风”的本质区别里。当2026年的钟声敲响，行业命题已从“要不要做”变成了“该怎么赢”。
一、必然趋势：从“加分项”到“生存必需”
2025年的零售业，早已告别增量竞争的温床，进入“拼存活”的白热化阶段。线上线下融合、硬折扣店扩张、会员店突围、即时零售渗透，多重业态挤压下，二、三线城市商超关店率同比攀升至15%，传统经销商加速离场，品牌边际效益持续下滑。在利润变薄、流量见顶的困局中，自有品牌成为零售商破局的核心抓手——它既是差异化竞争的护城河，也是提升毛利的关键引擎，更是锁定消费者的粘性纽带。
对标欧美成熟市场30%以上的自有品牌占比，中国市场仍有巨大的结构性增长空间。更重要的是，消费者心智正在发生不可逆的转变：凯度消费者指数显示，头部零售商自有品牌的满意度与推荐意愿（NPS）已接近甚至超越部分全国性品牌，“质优价实”取代“品牌溢价”成为核心购买驱动力。这意味着，定价权与产品定义权正在向能提供“品质确定性”的零售渠道转移，自有品牌不再是“可选项”，而是零售商的“生存必需”。
二、喧嚣乱象：六成玩家在做“自以为是”的贴牌生意
2025年的自有品牌赛道，用“狂热”二字形容毫不为过。从全国性商超到县城小店，言必称自有品牌，新品开发数量持续攀升，品类从粮油食品快速扩张至个护家清、家居百货。永辉宣布五年打造“500支核心自有品牌商品”，大润发并行推出“超省”系列与“润发甄选”系列，甚至偏远县城的超市都辟出了专属专区。媒体热、规划热、学习热、跟风热的背后，是“学山姆、仿东来、抄奥乐齐”的盲目模仿，却鲜有玩家触及本质。
多数零售商陷入“战略近视”的误区，做的不是自有品牌，而是“自以为是”的贴牌生意，乱象集中爆发在六个层面：
1. 战略定位：把长期资产当短期工具
仍有大量零售商将自有品牌等同于“便宜货”，定位为“低价替代品”而非战略资产。品牌命名陷入“甄选、精选、优选”的同质化怪圈，消费者难以识别；品类规划缺乏逻辑，盲目扩品导致滞销——某商业联盟2024年仓促开发1000余个SKU，年末报损近2000万，便是典型案例。这种短视行为导致质量不稳、供应商频繁更换，最终将自有品牌变成拖累口碑的负资产。
2. 组织流程：跨部门内耗与专业缺失
自有品牌绝非单一部门的任务，却常沦为“采购附庸”。自有品牌部、商品部、品控部互相扯皮，缺乏高层统筹与专业决策人；团队多由传统采购兼任，“只会压价，不懂开发”；KPI体系与传统采购“一刀切”，既不鼓励创新，也不包容试错，导致端到端流程断裂，上市节奏混乱。
3. 供应链端：压价内卷与品质失控
过度压价是中小零售商的通病，为了追求表面毛利，将供应商利润压缩至临界点，倒逼其偷工减料；缺乏分级管理体系，战略供应商与长尾供应商混为一谈，合作停留在“订单买卖”层面，导致同一SKU不同批次品质波动；抽检不系统，食品安全风险暗藏，最终透支消费者信任。
4. 产品开发：抄袭成瘾与缺乏洞察
“抄国货、抄网红、抄大牌”成为行业潜规则，模仿山姆麻薯的外形却做不出同款口感，照搬胖东来果汁的包装却忽视配方研发，最终“画虎不成反类犬”。SKU堆砌式开发缺乏消费者洞察，既无感官测试也无用户共创，包装粗糙、毫无品牌感，自然难以打动市场。
5. 品牌营销：有产品无故事，有货架无心智
多数自有品牌陷入“少品牌化”困境：只有产品实体，没有品牌故事、价值主张与视觉体系；认为“自然会卖”而零营销投入，缺乏消费者沟通；频繁更换包装与名称，品牌资产无法沉淀，消费者根本记不住。
6. 门店运营：陈列混乱与动销乏力
门店缺乏推广动力，因毛利结构与激励机制不合理，员工更愿意推荐第三方品牌；同一品牌在不同门店陈列差异巨大，专区定位模糊；缺乏试吃、试用等体验机制，消费者难以建立信任，最终导致“专区越设，滞销越严重”。
三、三座大山：从“做出来”到“做成”的生死考验
自有品牌的成功，从来不是“上架即热销”的偶然，而是跨越供应链、产品力、运营损耗三座大山的系统性胜利。除了山姆、开市客、奥乐齐、盒马等顶尖玩家，多数企业陷入“有产品无品牌、有销量无粘性”的怪圈，核心症结就在这三道难以逾越的关卡：
1. 供应链：规模不够，连入场券都没有
62.22%的零售商将“制造商起订量过高”列为首要瓶颈。一款定制饮料动辄几万箱起订，对头部企业而言是常规操作，对区域商超却是现金流与库存的双重押注。更致命的是，缺乏长期绑定的优质工厂资源，无法实现深度定制与柔性生产，只能依赖浅层代工，自然难以形成差异化优势。
奥乐齐的破局之道值得借鉴：通过构建本土优质供应商池，建立“风险共担、收益共享”的共创伙伴关系，既保障了品质稳定性，又通过规模化采购实现“健康无溢价”。其全新推出的ALDI GOOD LIFE好生活系列，0添加剂、配方干净，价格却低于行业同类均价，正是供应链深度协同的成果。
2. 产品力：从“选品”到“定义产品”的能力跃迁
传统零售的核心能力是“选品”——看销量、比价格、算毛利，把好卖的货引进来；但自有品牌要求的是“定义产品”的能力，要像品牌方一样思考：目标消费者是谁？解决什么痛点？适配什么场景？与竞品相比优势何在？配方、口味、规格、包装、定价如何精准匹配？
奥乐齐的ALDI GOURMET美食家系列给出了标准答案：以“高标准好原料”为核心，搭配精研工艺与优质配方，部分产品参考热门餐厅配方，却保持日常款价格区间，实现“吃得好花得少”。这种“以消费者需求为核心”的产品定义能力，正是多数零售商缺失的核心竞争力。正如三只松鼠转型时所言，自有品牌需要“以品牌制造商的视角重构零售能力”。
3. 运营损耗：标准化缺失的利润黑洞
自有品牌运营是360度全域战斗，尤其食品饮料品类，损耗控制直接决定毛利生死。而熟食、鲜食等非标品的品牌化，更是对供应链管控与标准化运营的终极考验——将“有品类无品牌”的品项转化为“品质稳定、体验独特”的自有品牌，需要从采购、仓储、物流到门店陈列的全链路标准化管理。
很多企业表面毛利可观，却在高库存周转天数与高损耗率中消耗殆尽，最终沦为“表面盈利，实际亏损”。头部企业的秘诀在于建立全流程损耗管控体系：从供应商端的新鲜度把控，到门店端的动态补货与临期处理，将损耗率控制在行业低位，真正把毛利落到实处。
四、2025复盘：算清四笔账，再谈2026规划
狂热退潮后，2025年末的零售商最该做的不是制定新规划，而是进行一次冷静的、数据驱动的复盘，算清四笔关键账，判断自有品牌是“资产”还是“负债”：
1. 战略账：是真增长，还是“左手倒右手”？
别只盯着销售占比，核心看三个指标：自有品牌是否真正贡献毛利，而非拉低整体毛利水平；是否带来新客增长，而非仅将购买大牌的老客转化为低价自有品牌消费者；是否强化了品牌定位，而非稀释母品牌资产。那种“占比上去了，利润下来了”的增长，本质是“慢性自杀”。
2. 商品账：是出爆款，还是堆库存？
重点追踪五个数据：综合毛利率（扣除损耗与逆向物流后）是否高于常规采购；新品成功率（稳定动销的SKU占比）；明星单品数量（贡献主要销量/毛利的核心产品）；老品淘汰率（是否及时清退滞销SKU）；复购表现（单品持续复购能力）。警惕“新品全靠上架，老品全靠清仓”的恶性循环。
3. 效率账：是加速周转，还是拖累现金流？
核心对比两个维度：自有品牌的库存周转天数是否优于常规商品；综合损耗率是否控制在合理范围。很多企业的自有品牌看似毛利高，实则因周转慢、损耗大，最终拖累现金流，成为“库存黑洞”，不如果断砍掉。
4. 口碑账：是建立信任，还是透支信誉？
关注消费者反馈：品牌形象与产品品质是否形成可感知的口碑；退货率与客诉率是否在健康区间；NPS值是否持续提升。自有品牌的核心资产是信任，一次品质事故就可能让前期投入付诸东流。
五、2026破局：十五个灵魂拷问，决定生死输赢
自有品牌是“一把手工程”，牵扯战略、组织、供应链、门店、品牌全链条，方向错了，跑得越快越危险。2026年入场前，先想明白这十五个问题：
1. 战略与定位：为何而战？
- 企业整体战略中，自有品牌是利润引擎、流量入口、粘性工具，还是品牌形象载体？
- 母品牌的核心资产（信任、性价比、品质感）是什么？自有品牌如何继承并放大？
- 基于自身业态（大卖场/社区店/会员店等）与规模，是否具备做好自有品牌的基础能力？若无，是否有业态联合等替代方案？
2. 品牌与商品：以何作战？
- 品牌战略选择：母品牌延伸、混合品牌，还是独立多品牌矩阵？价值主张是否清晰独特？
- 业务处于哪个阶段（商品/产品/品类/品牌）？策略是否与之匹配？
- 2026年品类作战地图是否明确？重点进攻、防守、放弃的品类分别是什么？新品开发基于数据还是臆断？
3. 组织与流程：由谁而战？
- 是否是真正的“一把手工程”？CEO是否亲自统筹协调？
- 组织架构是独立事业部，还是采购附庸？能否摆脱内部消耗？
- 是否建立端到端闭环流程？品控管理是否独立权威？
4. 供应链与协同：如何保障？
- 与制造商是“订单买卖”，还是“风险共担、收益共享”的共创关系？
- 供应链是否健康有弹性？供应商分级管理体系是否健全？
- 定价与成本管理是否科学透明？有无杜绝价格寻租的制度设计？
5. 激励与进化：持续动力何在？
- 绩效考核是否与传统采购“一刀切”？是否鼓励创新与长期价值？
- 增长瓶颈是产品力、品牌力、组织力，还是供应链能力？
- 破局路径：学奥乐齐做供应链深度定制，还是学胖东来做情感链接与极致服务？
结语：2026，自有品牌进入战略攻坚期
自有品牌的本质，是零售企业从“渠道商”到“制造型零售商”或“品牌零售商”的深刻蜕变。它不是简单的贴牌生产，而是战略耐性、专业深度与组织能力的综合较量。2025年的狂热已经退去，2026年的行业将告别草莽生长，进入凭硬实力决胜负的战略攻坚期。
那些在狂热中保持清醒、在挑战中坚守长期主义的“理性创新者”，终将穿越周期：他们懂得供应链的深度协同才是根基，产品力的持续迭代才是核心，品牌资产的长期沉淀才是壁垒。而那些盲目跟风、急功近利的玩家，终将被市场淘汰。
中国自有品牌的下一场格局，正在这些理性创新者的答卷中，徐徐展开。
