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月度专研丨规模之外:青岛、重庆、郑州三家城商行的2025经营实录与战略抉择启示

2026-05-16 06:58:07

文/天维研究院李涛涛

导读

2025年，中国城市商业银行面临“夹心层”竞争与“三低一高”行业环境的双重挤压。大行加速下沉、农商行向上攻坚，叠加净息差持续收窄、资产质量承压，倒逼城商行摒弃规模导向，转向差异化、数字化、精细化发展。本文以青岛银行、重庆银行、郑州银行为样本，透视2025年城商行在规模、效益、质量上的显著分化，分析其战略路径与薪酬激励的差异，提出以精细化绩效管理为核心抓手，通过战略穿透、多目标取舍、效益与客户双维并重，助力城商行在分化中重塑竞争力。

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2026.04

外部环境与战略困境

“夹心层”竞争加剧，行业进入“三低一高”新阶段。2025年，城商行长期面临的“夹心层”困境愈发凸显：国有大行凭借国家信用背书持续向城区及县域下沉，股份制银行依托全国性布局灵活腾挪，农商行则深耕本土向上攻坚城区居民客群。与此同时，银行业整体进入低增长、低息差、低回报、高风险阶段。净息差持续收窄至历史低位，有效信贷需求不足，资产质量承压，盈利增长乏力。外部环境的剧变叠加行业竞争白热化，倒逼城商行必须从“规模为王”转向“差异化、数字化、精细化”发展。

经营分化：规模、效益与质量的失衡

资产规模与盈利能力显著分化。2025年，重庆银行以8056亿元资产规模领跑，青岛银行6215亿元居中，郑州银行5823亿元位列第三。但盈利能力差距更为悬殊：重庆银行实现净利润52.3亿元，青岛银行38.5亿元，郑州银行仅31.2亿元。以平均总资产回报率衡量，青岛银行0.71%略高于重庆银行的0.65%，而郑州银行仅0.27%，揭示单纯规模扩张难以为继。

表 1 2025年三家银行资产负债数据

资产质量分化加剧，风险偏好与信贷结构决定差异。青岛银行不良贷款率0.97%、拨备覆盖率292.30%，资产质量管控能力最强；重庆银行分别为1.14%、245.58%，位居中游；郑州银行分别为1.71%、185.81%，压力最大。

表 2 2025年三家银行资产质量数据

青岛银行制造业贷款占比较低、零售按揭占比较高，缓冲了周期冲击；郑州银行建筑业和批发零售业贷款占比较高，承受更大信用风险暴露。

表 3 2025年三家银行贷款投放情况

（按行业区分，前五的行业）

规模与效益联动差异显著。重庆银行营收与净利润增速高度匹配（10.48%、10.58%），形成良性循环；青岛银行净利润增速（21.61%）远超营收增速（7.97%），降本增效成果突出；郑州银行营收仅增0.34%，规模增长9.95%未带来等比例收益，资产扩张边际效益递减。

收入结构与成本效率不同。利息净收入占比均超75%，郑州银行最高（84.08%），青岛银行最低（75.96%）。成本收入比方面，青岛银行同比下降3.33个百分点至31.62%，降幅最大；重庆银行保持27.90%的低位；郑州银行虽降至27.67%，但更多源于压缩支出而非效率提升。投资收益波动性大，三家银行公允价值变动损益均为负值，过度依赖“卖债兑现”不可持续。手续费及佣金净收入全线下滑，理财业务从“通道红利”向“管理红利”转型阵痛明显。

表4 2025年三家银行营收数据

薪酬体系的激励约束再平衡

人均薪酬与效能差距明显。2024年上市银行总体人均薪酬42.18万元，增速仅0.93%。2025年，青岛银行人均薪酬约46.84万元（微降0.8%），重庆银行约46.00万元（增长10.5%），郑州银行约34.66万元（基本持平）。人均创利悬殊，重庆银行约112万元，青岛银行约96.2万元，郑州银行仅约31.5万元。

表5 2025 年三家银行人均薪酬、人均效能数据

延期支付与风险约束力度不同。重庆银行绩效薪酬延期支付比例50%，且2025年实际执行追索扣回1例87万元，风险约束最强；青岛银行延期比例40%，未实际执行；郑州银行延期比例35%，未实际执行。高延期支付与高创利效能形成良性循环。

表 6 2025 年三家银行高管薪酬披露情况

战略分化的逻辑：

从同质化竞争到差异化定位

科技金融路径各异。青岛银行搭建“五专体系”，科技贷款余额314.58亿元，增长21.75%，侧重“金融+非金”综合服务平台；重庆银行发行西部首单科创债，科技型企业贷款增长60%，注重产品创新与产业升级结合；郑州银行设立7家科技特色支行，科技贷款余额332.37亿元，增长25.57%，侧重线下渠道与科研场景绑定。

数字金融投入力度不同。青岛银行科技投入5.80亿元（占营收3.98%），研发人员359人（占比6.77%）；重庆银行投入6.48亿元，打造“重银晓AI”大模型平台；郑州银行科技人员367人（占比6.06%），聚焦乡村振兴方言适配特色场景。数字金融竞争已从“砸钱拼投入”进入“拼场景、拼转化”新阶段，关键在于技术能力与业务场景的深度结合。

表 7 2025年三家银行战略执行情况

精细化绩效管理：

战略落地的核心引擎

基于三家城商行的数据分析，当前绩效管理的核心在于让考核成为战略落地的“指挥棒”，在规模与效益、风险与激励之间形成有效传导。面向数字化、精细化、差异化的趋势，可从四个维度重构。

实施战略绩效管理，支撑战略穿透到个人。将绩效管理下沉至分支行及岗位，形成“战略—业务—预算—考核—激励—评估”闭环。考核对象区分公司、零售、金融市场条线，考核颗粒度下沉至产品和客户类型，确保战略传导不衰减。

多目标中取舍，绩效资源向战略侧重方向倾斜。业务维度：青岛银行强化科技金融、绿色信贷，重庆银行加大战略业务激励，郑州银行聚焦零售转型。风险维度：郑州银行提升不良生成率等风险权重，青岛银行适当放宽，重庆银行强化行业集中度监测。效益维度：三行均引入人均创利、EVA、RAROC等效能指标。效能维度：公司业务注重综合贡献度，零售业务关注AUM达标率与交叉销售率。

以价值为导向，效益与客户双维并重。构建“财务价值—客户价值”双维考核：财务维度引入风险后净息差和资本回报周期；客户维度引入客户迁徙路径、客群结构优化指数、服务触点覆盖率与复购率等指标，并设置新客户考核保护期，推动从“算账”走向“经营”。

数据驱动考核，绩效考核数智化升级。将现有数字化能力嫁接到绩效管理：实现考核数据采集自动化、过程透明化实时化、结果应用智能化，利用AI模型识别高绩效特征反哺培训与选拔，形成数据驱动的“赛马机制”。

结语

2025年城商行的经营分化表明，单纯规模扩张已难以为继，差异化、数字化、精细化是突围的唯一路径。精细化绩效管理通过战略穿透、多目标取舍、效益与客户双维并重，能够有效破解“夹心层”困境，释放组织活力。