郑州富士康离职员工去印度工厂考察后发现,管理模式照搬但效率差距依然明显

很多人以为管理是可以复制的,你把一套流程、一套制度、一套标准搬到另一个地方,就能得到差不多的结果,但郑州富士康那些去印度工厂考察的离职员工回来后说的第一句话是,不是那么回事。

他们看到的是什么呢,是印度工厂用的确实是富士康那套东西,生产线的布局、工位的设置、质检的流程、甚至连班组长的管理动作都是从中国工厂照搬过去的,SOP标准作业程序一字不差,但你就是能感觉到,这个工厂的节奏不对,不是慢,是散,你看每个人都在动,但整条线就是转不起来那股劲儿。

这不是个别现象,这是一种制度和文化之间的错位,你把制度搬过去了,但那个让制度真正运转起来的东西没跟过去,那个东西不在纸面上,在人的习惯里,在那种＂我知道下一秒该干什么＂的默契里,在那种＂出了问题我自己想办法解决＂的主动性里。

效率的差距不是出在设备上,印度工厂用的机器和郑州工厂是一样的,甚至有些生产线是直接从中国拆过去的,但同样一条线,在郑州一天能出八千台手机,在印度只能出五千台,这三千台的差距不是机器的问题,是人的问题。

那些去考察的员工说,印度工人不是不努力,是那种努力的方式不一样,中国工厂的工人,你给他一个动作标准,他会自己琢磨怎么做得更快更稳,他会观察前一个工位的节奏来调整自己的速度,他会在发现问题的时候主动叫班组长,但印度工人不是这样,他们会严格按照你教的去做,一个动作都不差,但也仅此而已,你没教的他不会主动去想,前面慢了他不会自己调整,出了小问题他会等你来解决。

这种差别积累起来就是效率,不是某一个环节慢,是整个系统的流动性差,中国工厂是一条河,水自己会流,印度工厂是一条渠,你得不停地推。

富士康那套管理系统,本质上是建立在一种特定的劳动文化之上的,这种文化里包含着对效率的认同、对纪律的接受、对自我管理的习惯,这些东西不是天生的,是在中国制造业这几十年的发展过程中慢慢形成的,是那些从农村进城打工的年轻人在流水线上一点点磨出来的。

印度的劳动力市场不是这样,他们没有经历过那个从散到紧、从慢到快的过程,印度工厂的工人很多是第一代产业工人,他们的父辈可能是农民或者小商贩,他们对工厂这种高度标准化、高强度节奏的工作方式还不够适应,你让他们遵守规则可以,但你很难让他们像中国工人那样主动地去优化自己的每一个动作。

所以你会看到,同样的管理制度在不同的地方会呈现出完全不同的效果,不是制度本身有问题,是制度和人的匹配度不够,中国工厂的那套东西,是在中国的劳动力结构、教育水平、文化习惯的基础上长出来的,你把它搬到印度,就像把一棵树连根拔起种到另一片土地上,树还是那棵树,但土壤不一样了。

小贴士：这些考察回来的员工说,印度工厂的管理层其实也知道这个问题,他们也在想办法,比如增加培训时间、提高激励力度、优化班组结构,但这些都是治标不治本的,真正的改变需要时间,需要一代人甚至几代人的积累,需要整个社会的工业化水平和劳动文化的提升,这不是一个工厂、一套制度能解决的,所以短期内这个效率差距还会存在,而且会成为很多中国企业出海时必须面对的现实。