郑州德佑TOP1门店:把“没管理”做成最高级的管理

“没管理”三个字，在很多人听来像是放任自流。但走进房浩帝湖店，你会发现这是一种高度成熟的自组织模式。

陈勇的团队架构清晰：4个S级经理各带十几人，新房团队44人，买卖9人，租赁5人。没有复杂的管理层级，但每个人都知道自己该干什么。月均人均业绩万元——这个数字在全行业下行周期里，足够说明问题。

没管理”的本质，其实是信任。陈勇设定了门店经纪人底线合作模式，不过多插手分佣比例，不设多余的考核指标。他说：“在保证底线分佣的比例的前提下，经纪人可以自由沟通合作单分佣比例”这种放手，反而激发了团队的自主性和责任感。

在别的门店，店东可能事无巨细地盯盘、盯单、盯人。在陈勇这里，店东退到幕后，把舞台让给了一线经纪人。管理成本降到了最低，而人的积极性被放到了最大。

房浩帝湖店最让同行羡慕的，不是业绩数字，而是合作氛围。

我们基本上开单都是合作单，两个人一组，五五开。

很多门店的合作分佣是三七、二八，甚至因为分成不均闹到拍桌子。但在房浩帝湖店，很多经纪人五五开是默认规则，搭档之间长期合作，月月有单，谁也不觉得亏。陈勇说：“五五开的话有动力。”合作的那个人如果只能拿到十分之一，他干着没劲；但五五开，每个人都是主角，每个人都有动力去拼。

这种机制一旦形成，就会自我强化：好搭档不愿分开，新人进来自然融入，合作文化就这样固化下来了。不是什么高深理论，但能真正做到、长期坚持的门店，少之又少。

市场下行，很多门店选择收缩。但陈勇的门店，一直在招人。

去年全年招了80多个，今年上半年又招了三十多个。进出之间，团队总量稳定在五六十人。“不停在换血”，陈勇坦言。但他的态度很明确：这个行业就是得有人，没有人就没有一切。

他给新人提供宿舍，解决落脚问题；前期设底薪，帮新人过渡。不是每个新人都能留下来——两个月不开单的，一般自己都会走。但招聘的端口始终开着，面试始终在进行。

数据印证了这个策略的效果：去年买卖签约量同比前年增长超过七成，租赁单量同比大幅增长。在整体市场承压的情况下，房浩帝湖店逆势增长，靠的正是“人不停、单不断”的规模效应。

陈勇很清楚，人海战术不是万能药，但在这个行业里，规模就是护城河。人多了，商机多了，单量自然就上来了。关键是，你得让进来的人有合作的土壤、成长的路径，而不是简单堆人头。

陈勇说：我不接收周边门店的经纪人，自己的经纪人目前也没人听说要走。他记得有个经纪人附近有人反复联系要进来他们店，他连电话都不接。不是傲慢，而是清醒——在贝壳门店合作是长久的基础，如果突破底线进人，跟附近门店产生隔阂得不偿失，他宁愿这个口子永远不突破。

陈勇说得很实在：“我也不想引起这附近的门店之间的矛盾。”这个策略的效果是显而易见的。整个团队没有因为人的事产生的内耗，没有勾心斗角，合作氛围纯粹。58人的团队，年度有效流失率不到5%，远低于行业平均水平。

房浩帝湖店的团队建设也很有特色。以前是一个月一次大聚餐，后来发现大团聚照顾不到每个人，就改成了各小组单独聚餐，每季度或半年再聚一次全员。每年还有一次全员出行——去过平遥古城，去过壶口瀑布。

他笑着说：“现在都是他们是老板，我是员工”

他把自己定位为服务者，而不是管理者。经纪人觉得在这里有希望、有奔头，自然不愿意走。这种服务意识还体现在细节上：出行路线听员工的，聚餐形式听员工的。在一个转会自由的时代，留住人靠的不是合同，是体感。