“郑州胖东来”华豫佰佳访谈调研阳民提纲

“郑州胖东来”华豫佰佳访谈调研阳民提纲

段总：

您好！

我们是郑州大学尤努斯社会企业中心阳民研究团队，专门从事社会企业、制度企业家与社会战略等研究，今天特地对您及您的高管团队进行访谈调研，以便开展大案例研究，实现社会企业中国话语权。尤努斯社会企业中心团队是全球研究社会企业最权威的团队，在SSCI、SCI、CSSCI、ESCI等发表论文一百多篇，很多论文入选中国教育部MBA管理案例等。我们对您及团队的调研材料仅仅用于学术研究和学术传播，绝不用于任何其他商业用途，同时，我们会对机密信息做“加密”处理。

1，段总，您作为河南本土深度对标、践行胖东来文化的标杆企业创始人，您在创立华豫佰佳之初，就放弃了传统零售 “规模优先、利润至上” 的常规路径，锚定了利他型发展方向。请问是什么样的底层人生信念与商业判断，让您将社会价值创造作为企业的核心战略起点，而非补充性的社会责任动作？这一初心，在企业发展的不同阶段，是如何始终锚定您的所有核心决策的？您曾用六年时间打磨供应链，这很像“长期主义”的苦功。但从2024年起开始加速扩张。请教段总，支撑您从“慢”转向“快”的核心阈值是什么？是供应链能力达标了，还是资本市场的窗口期到了？

2，我们都知道，胖东来的核心是 “成就人、善待人” 的底层价值逻辑，请问您对华豫佰佳的企业战略，是如何做顶层定义的？它与企业的商业战略、文化战略三者之间，是怎样的底层共生逻辑？您通过什么样的顶层设计，确保三者不会沦为 “两张皮”，而是完全咬合、相互赋能的有机整体？

3，请问华豫佰佳的社会商业模式，是如何设计核心价值闭环的？您是如何把 “对员工的责任、对顾客的责任、对上下游供应商的责任、对社区的责任” 这些社会价值维度，转化为企业可持续的商业竞争力与长期盈利韧性的？

4，行业内普遍认为，胖东来模式有极强的于东来个人特质，难以完全复制。作为胖东来文化的深度学习者与成功践行者，您在落地华豫佰佳的企业战略、文化战略、营销战略、品牌战略时，针对河南本土市场特性、企业自身基因，做了哪些核心的差异化取舍与本土化创新？这些创新背后，您始终坚守不可动摇的底层原则是什么？

5，您曾在内部或采访中提到“心里装着谁，就做成什么样的企业”。站在2026年的今天，当我们谈“企业战略”时，您心里具体“装着”的是谁？是员工、顾客，还是这个城市未被满足的某种“社区关系”？请问您在华豫佰佳，是如何通过制度设计，把 “员工尊严、员工成长、员工幸福”从口号落地为全员可感知、可量化、可持续的日常机制？在零售行业基层人员流动性大、收入普遍偏低的行业痛点下，您如何平衡 “高福利高投入” 与企业可持续经营，破解 “学胖东来福利容易，学胖东来让员工发自内心认同难” 的行业困境？

6，胖东来对顾客的极致利他，是其社会战略对外的核心表达。请问华豫佰佳在定义 “顾客价值” 时，跳出传统零售 “低价、促销、卖货” 的思维，做了哪些超越交易本身的社会价值设计？您如何判断这些设计真正触达了顾客的核心需求，而非单纯的营销噱头？尤其是面对顾客的不合理诉求、甚至恶意索赔时，您的底层决策原则是什么，如何守住 “利他” 的底线，同时不被恶意消耗？

7，请问华豫佰佳价值观如何向供应商、合作伙伴全链路延伸的？您重构了哪些和传统零售完全不同的合作规则，来实现和上下游的共生共赢？在面对行业普遍存在的账期、扣点、通道费等潜规则时，您如何坚守自己的原则，同时平衡企业的采购成本与供应链稳定性？华豫佰佳投资4000万建央厨，这不仅是重资产，更是重运营。在您的商业模型中，央厨是作为“利润中心”（对外供货）还是“成本中心”（对内控品质）？如果只为了控品质，如何消化这4000万带来的成本压力？

8，社区超市是城市社区的核心公共节点，请问华豫佰佳是如何把自身的日常经营，和所在社区、河南本土区域的社会发展深度绑定的？您设计了哪些嵌入日常经营的社区社会价值项目，而非一次性的公益捐赠？这些项目如何反过来强化了企业和区域的共生关系，形成了不可替代的区域核心竞争力？

9，外界常将华豫佰佳视为“复制版胖东来”。作为学习者，您觉得自己目前学得最像的“形”是什么？最难习得的“神”又是什么？很多企业学胖东来，只学了服务条款，没学到文化内核。请问您作为创始人，是如何设计华豫佰佳文化战略的核心抓手的？您是如何把抽象的文化理念，拆解为从高管到基层全员可执行、可监督、可考核的日常行为准则？尤其是在企业规模扩张、门店数量增多的情况下，您通过什么样的机制，确保文化不稀释、不变形、不层层衰减？

10，于东来先生是胖东来文化的灵魂核心，您作为华豫佰佳的创始人，在企业社会战略、文化战略的落地中，给自己的核心角色定位是什么？您是如何通过自身的日常行为、关键决策取舍，给整个企业的文化与社会战略定调、托底的？当企业的文化践行和短期商业利益出现冲突时，您的决策底层逻辑是什么，有没有让您印象最深刻的一次取舍案例？

11，豫商讲“以义取利，利从义生”。在企业面临巨大的扩张压力（如一年拓四城）或短期利润诱惑时，您是否有过因为“义”（如食品安全标准、员工过度关怀）而必须牺牲“利”的时刻？当时是如何抉择的？所有胖东来的学习者，都会遇到 “利他投入” 与 “短期盈利、股东回报、规模扩张” 的核心冲突。请问在华豫佰佳的发展历程中，您遇到的最尖锐的一次企业战略、文化坚守与商业利益的冲突是什么？您是如何破解的？在当下零售行业极致内卷、价格战频发的环境下，您如何说服团队、股东坚守长期主义的社会战略，而非陷入短期的流量与价格厮杀？

12，传统零售的盈利核心是 “进销差价 + 通道费”，而社会商业模式的盈利逻辑是基于信任、共生的长期价值。请问华豫佰佳在践行社会商业模式的过程中，重构了怎样的底层盈利逻辑？您如何衡量企业的 “社会价值收益”，这些非财务的收益，是如何转化为企业长期的财务回报与抗风险能力的？

13，请问您如何通过人才体系的全流程建设，把文化战略、企业战略的基因，植入到人才的选拔、培养、晋升、淘汰的全链条中？您如何确保核心团队、门店管理者，不是为了 “讨好老板” 而做表面文化，而是发自内心地认同并践行利他的核心理念？华豫佰佳的人才体系与胖东来的人才体系有哪些相同点和不同点？

14，请问您为华豫佰佳的企业战略、文化战略落地，设计了哪些可量化、可复盘的评估指标体系？这些指标和传统的零售 KPI 有什么本质区别？您是如何基于这些评估结果，持续迭代企业的社会战略与文化落地机制的？

15，请问在某些极端危机场景下，您将如何通过企业战略的落地，守住企业的经营底线，同时扛起社会责任的？有没有哪一次危机事件，让您更加坚定了华豫佰佳的社会战略与文化定位，背后的核心感悟是什么？

16，胖东来的极致透明化（成本、价格、管理规则全公开）是其构建信任的核心，也是社会战略的重要载体。请问华豫佰佳在企业透明化建设上，做了哪些核心实践？您认为，企业的透明化，和企业战略落地、信任体系构建之间，是什么样的底层逻辑关系？在推进透明化的过程中，您最大的顾虑是什么，又是如何突破的？

17，当下很多零售企业都在跟风学胖东来，甚至出现了很多 “伪利他” 的营销噱头，扰乱了市场与行业认知。请问您如何看待这种行业现象？在这种环境下，华豫佰佳如何保持自己的战略定力，不被行业的跟风与内卷带偏？您认为，真正的胖东来文化践行者，和跟风模仿者，最核心的本质区别是什么？近期华豫佰佳启动了“上街未来生日关怀计划”等公益项目。在胖东来文化践行者看来，公益不是营销，而是利润的二次分配。请问这项战略是作为“品牌溢价的润滑剂”，还是真正纳入了企业可持续发展的“社会投资回报”核算体系？

18，行业内一直有 “胖东来模式不可复制” 的说法，您作为从学习到落地、从理念到结果的成功践行者，认为这种利他型的社会商业模式，在零售行业的可复制边界是什么？华豫佰佳的实践，为行业提供了哪些可借鉴、可复制的核心方法论？您希望华豫佰佳的企业战略与文化实践，给河南本土乃至整个中国零售行业，带来什么样的长期影响？

19，于东来先生说胖东来的终极目标是 “做一个幸福的企业”，而非做成千亿规模的巨头。请问您对华豫佰佳的企业终局，是如何定义的？您希望未来的华豫佰佳，成为一家什么样的企业？在您的愿景里，华豫佰佳最终要为社会、为行业、为所有利益相关者，留下什么样的核心价值？

20，作为走过了完整的胖东来学习、落地、踩坑、迭代全周期的先行者，您对于其他正在学习胖东来、想要践行利他型社会商业模式的企业创始人、管理者，最核心的5条忠告是什么？这些忠告，是您用自己的实践踩过坑、交过学费之后，最想分享的底层认知与实践心法。

21，华豫佰佳的自有品牌强调“做一支爆一支” 。在面对胖东来（DL系列）、山姆等强手时，您如何定义自有品牌的“不可替代性”？是基于河南地域特色的“情感黏性”，还是基于供应链优化的“价格杀伤力”？

22，公开报道显示，华豫佰佳在过去曾面临一些食品安全抽检和客诉问题。随着门店数量增加，供应链半径拉长，您如何从制度层面（而非口号层面）确保中央厨房的品控标准能在所有门店不走样地执行？特别是在加盟或人才稀释的风险下。

23，在胖东来的文化中，真诚是唯一的套路。作为同样是白手起家的创始人，您在将企业从小微做到规模化（利用小微企业政策等）的过程中，是否有过为了生存或发展而做出过违背自己“初心”的决策？如果有，您后来是如何自我和解或纠偏的？

24，河南商超现在呈现出“巨龙带群龙”的局面。您如何看待与胖东来、鲜风生活、淘小胖等友商的关系？大家如何共同把河南零售这个“场”做大？在这种生态中，华豫佰佳最独特的生存法则是什么？

25，据报道2026年4月底，胖东来大规模进入郑州市场并在郑州东高铁站东广场开业，与您贴身肉搏，华豫佰佳最核心的、不惧怕竞争的“护城河”到底是什么？是区位、是供应链，还是那套已经内化的价值观？还有哪些问题需要补充？请将资料发送给我们研究尤努斯社会企业研究中心：Fairtown@PKU.org.cn

附件1：

郑州大学尤努斯社会企业中心，简称郑大尤努斯社企中心，英文名为“Yunus Social Business Center at Zhengzhou University”（YSBC），于2018年7月22日经诺贝尔和平奖获得者、全球著名经济学家穆罕默德•尤努斯教授亲自授牌在郑州大学成立，同时被郑州大学聘为名誉教授。郑大尤努斯社企中心是全球第57个尤努斯社企中心，是中国大陆唯一一个以“社会企业”命名的尤努斯中心，是迄今为止唯一能培养社会企业专业方向的本科、硕士、博士、MBA与EMBA的学术平台（其中，本科依托工商管理专业，硕士和博士都依托于应用经济学一级学科，MBA与EMBA依托于工商管理专业学位等），是大中华区尤努斯社会企业指定的社会企业培训平台，该中心依托尤努斯教授及其团队的实践探索与郑州大学优质学科资源进行新兴经济学管理学学科孵化，围绕社会企业、普惠金融、制度资本与制度企业家等相关领域进行重大理论创新、重大实践与典型案例等研究。

附件2：

郑州大学是河南省内唯一“211”部省共建大学，是中国规模最大的高等学府，最新权威数据显示，郑州大学 ESI 全球排名约 149位，国内第21位，已超越东南大学（国内第22位）、重庆大学（国内第25位）、湖南大学（国内第26位）、厦门大学（国内第27位）、南开大学（国内第28位）、北京理工大学（国内第29位）、大连理工大学（国内第31位）、北京航空航天大学（国内第32位）、西北工业大学（国内第33位）、电子科技大学（国内第34位）、北京师范大学（国内第38位）等等多所 985 高校，郑大已经拥有 19个全球前 1% 学科，其中 5 个进入前 1‰（化学、材料科学、临床医学、工程学、药理学与毒理学），科研论文总量和被引频次庞大，有36个一级学科博士学位授权点、6个博士专业学位授权点，60个一级学科硕士学位授权点、41个硕士专业学位授权点，31个博士后科研流动站。现有专任教师（含专职科研）4500余人，其中两院院士、学部委员12人，海外发达国家院士5人，国家级领军人才55人，国家级青年人才66人，国家“百千万人才工程”人选27人，教授988人，专任教师中具有博士学位教师占比81.5%，形成了一支以院士和学术大师为引领，以“杰青”“长江”等为学术带头人的高水平师资队伍。