农夫・刘先生郑州丹青路店长张大广自述: 一切管理方法脱胎于“把员工当朋友、当家人看待”(下)

龙商网第2584篇原创

导读：这是农夫・刘先生郑州丹青路店长张大广自述文章下篇，延续上篇核心主旨，继续围绕“作为一家连锁超市店长如何带团队、管员工”话题进行深入探讨。而在繁多的管理方法、策略、技巧之上，龙商网超市周刊试图寻找本源——所有管理举措背后，究竟依托何种底层逻辑，或许只有这样才能真正在日常管理中做到有的放矢。

撰文|赖章平 编辑| 胡一刀

字数：9806；阅读时间：16分钟

张大广说过，管理无大事，都是日常琐碎的事情，并不难处理；但他同样也说过，管理是很细致、很灵活的，不是刻板、教条式的。

那么，想必很多超市管理者也会同龙商网&超市周刊产生一样的困惑：

虽然没大事情，但琐碎又需要灵活变通这件事情，看起来挺难操作，作为店长，如何能做到游刃有余呢？这当中是否跟店长的性格、沟通能力、社交能力有关？追根溯源，灵活多变的管理方法、沟通方式之上，是否有着一套不变的核心逻辑？有的话，这套核心逻辑是什么？

如此追问的核心，是希望管理方法能够可复制且不走偏，而这始终需要有条线在引领着，时刻复盘纠偏。

张大广明确告诉龙商网&超市周刊，没有那么复杂，没有那么多技术，也无关性格天赋或者沟通与社交能力，只要回到最本真的东西即真诚待人，用像对待亲人、朋友一样的心去对待员工，给予他们平等、尊重、关怀与认可，站在他们角度去思考、认知一些事情，自然层出不穷的管理方法就会“手到擒来”。 

“我始终不愿意把管理搞复杂，大家都是简单人，没有那么多弯弯绕绕，而且都不容易，工作已经很累了，也就没必要搞所谓心计，这样大家不仅身体累，心也累。实际我一直觉得，最好的管理就是坦诚、真诚，站在对方角度多想想，这样就能形成一个比较好的环境氛围，让身处其中的员工、管理者都受益。”张大广坦言。  

以下为张大广自述：

01

善于发现员工长处，不盯着短处

管理者的核心职责就是扬长避短、人尽其才，把每个人的优势发挥到极致。

一个典型例子，休闲食品部的李梦洁，今年才21岁，标准00后员工。她从伏牛路店入职，一直坚守到丹青路店，最初一直在秤台岗位任职，服务态度好、工作认真负责。我长期观察发现，这个小姑娘做事有魄力、遇事有主见、工作敬业上心、愿意主动操心门店事务，具备基础管理潜质。

我果断破格提拔，把她从称台调到休闲食品部，全权负责整个部门的人员管理、日常运营和品类销售。接手之前，休闲部存在收货验货不规范、保质期管控松散、排面管理混乱、业绩平平乏力等诸多问题。

李梦洁上任之后做事果断直爽、敢管敢抓，首先和部门老员工坦诚沟通：你调到这个岗位，只要态度端正愿意学，我可以手把手教你；如果不愿踏实做事，随时可以调回原部门，不勉强迁就。

她凭借直爽负责的性格、认真敬业的态度，很快理顺部门各项事务：规范收货验货签单入库流程、严格把控商品保质期、优化货品排面陈列、盘活滞销品类。短短时间内，休闲部所有管理乱象基本杜绝，品类销售额直接提升20%-30%，部门运营面貌焕然一新。

很多同行都说00后年轻员工难管、吃不了苦、流动性大。

在我看来， 现在的00后年轻人不是难管，只是管理要找对方法、走心沟通，真正走进他们心里、消除代沟。和年轻员工沟通不用刻意迎合兴趣爱好，坚守一个原则：不纠结私人琐事，所有沟通都围绕工作目标、门店发展展开，有共同方向就容易同频同心。沟通方式要像对待亲人、朋友一样真诚和气，放下架子平等交流，让他们感觉到被尊重、被信任、被认可，年轻人就更容易接纳管理、愿意踏实跟随。

同时，我做管理一直坚守一个原则：复杂的事情简单化，简单的事情明了化。不把小事放大、不把琐事复杂化，凡事按制度、按原则灵活处理。

比如员工有小情绪，临时提出想第二天休息，我不会追问缘由、过度刨根问底，只按公司规则核对：每月规定休息4天，是否已经休满、是否超标；周末高峰期原则不允许休息，工作日合理范围内灵活调配。只要不超出休息标准、不耽误部门工作交接、同事之间已协调妥当，我都会爽快同意，送上一句“休息愉快”即可，没必要小题大做、上纲上线，更不用过度追问私人生活，把简单的事搞复杂。

海鲜部员工郑海超，今年28岁，为人朴实肯干，干活不怕脏不怕累、热心仗义，看到同事有难处会主动搭把手帮忙。我还发现他有隐藏特长：喜欢钻研动手，门店简单线路检修、水龙头维修、鱼缸过滤设备调试、冷柜小故障、货架松动加固这类小事，他都能自己动手摆弄修好。

我顺势让他在本职海鲜组长工作之外，兼顾门店 “应急便民维修” 事务，鱼缸不出水、照明灯管不亮、门店门体不严、货架松动、设备轻微异响，他第一时间到场排查处理，简单故障当场解决，复杂问题再对接专业维修人员，大幅缩短故障等待时间，不影响门店正常销售运营。久而久之，他成了部门乃至全门店名副其实的 “万能帮手”。

我总结出一句最直白的用人心得：不是员工本身能力不行，是管理者没把他放到合适的位置。

还有一句我时刻提醒自己：店长的责任，是主动发现员工优点，不是死盯着员工缺点不放。你一味盯着短板挑剔指责，他永远是平庸无为；你善用他长处、给他平台机会，人人都能成长为骨干人才。

我选人、用人、育人，始终坚守三个核心标准：责任心、业务能力、执行力，这三条达标，就是值得培养、可以重用的可用之才。

80人规模的大团队，长期朝夕相处共事，不可能没有意见分歧和小矛盾：抢优质排班、争抢休息时段、工作意见不合、日常言语摩擦都是常态。

处理团队矛盾，我自始至终只有一个不变的原则：不偏袒任何一方、不刻意和稀泥、不讲私人人情，只按制度办事、以公平公正为先。

我一辈子信奉：公平公正，是管理者最大的威信，也是稳住人心的根本。我们门店原则上规定员工每周休息一天，日常排班主要由各组组长负责，员工之间自行协商调配，既给员工足够的灵活度，也减少不必要的管理内耗。

但遇到协商不下的情况，就需要我出面协调，而我始终坚守一个底线：工作必须有人干，规则面前人人平等，不偏不倚才能服众。

就拿去年春节前排班举例，那是员工矛盾冲突最集中的时段，也是最能考验管理者处事公平性的时刻。

我们遵循刘总的大爱理念，春节期间的放假安排远比同行宽松——很多超市大年三十只放半天假，而我们不仅初一到初五全员闭店放假，让员工安心团圆，还特意出台了人性化福利规定：不在郑州市过春节、需要返乡的外地员工，可与同事协商，29号上全天班，30号就不用上班，方便他们提前开车回家；在郑州过春节的本地员工，大年三十上午正常上班，中午12点闭店，打扫完卫生大概到下午2点，完全不影响回家吃午饭、准备年夜饭。

我们的门店实行两班倒，早班7:30上班、下午3点下班，晚班下午2:30上班、晚上10 点下班，这样的排班安排，本是为了兼顾员工诉求和门店运营，却没想到有一个部门的两名员工，在排班问题上僵住了。

这两名员工，一名是本地员工，一名是外地员工，两人都想争取29号上全天班、30号休息，互不相让、协商无果，最后一起找到我协调解决。其实她们的诉求都能理解，外地员工想提前返乡，本地员工也想早早回家准备年夜饭，两个人都有自己的难处，谁都没有错。

我没有当场敷衍和稀泥，也没有强硬压制任何一方，更没有凭个人主观判断偏袒某一方 ——比如有人可能会觉得，应该优先照顾离家远的外地员工，但我深知，这样做会让本地员工觉得委屈，认为 “凭啥因为她离家远，我就要让步”，反而会激化矛盾。于是我把两人请到办公室，先耐心安抚情绪：“我完全理解你们两个人的心情，谁都想安安稳稳过个团圆年，你们的心情我都能体谅，你们本身都没有错。”

安抚好情绪后，我把公司的排班制度和春节放假规定一字一句清晰地讲给两人听，明确告知：“公司出台这个制度，本身是福利性的、协商性的，但核心原则是工作得有人干。如果我今天为你们任何一人破例特殊对待，就是对其他所有遵守规则、已经协商好排班的员工的不公平。你们俩都是我的好员工、好同事，我不能偏袒任何一方。”

最后我给出明确处理方案：严格按公司制度执行，不偏不倚、不搞特殊特例——两人29号正常倒班，30号都来上班，按规定上半天班，既不耽误门店运营，也能让两人在下班后及时回家团圆。同时我也主动表态，节后可以在调休上尽量灵活协调，兼顾两人的休息诉求。

道理讲透、规矩讲明、情分给到，两个人情绪慢慢平复冷静下来。没过两天，其中一名员工主动来找我，笑着说：“店长，俺俩商量好了，她上30号的班，我29号上全天，这样我俩都能如愿回家过年。” 我连忙叮嘱她，一定要确认好对方的意愿，让对方给我发个信息确认，不用再专门过来谈话，这件看似棘手的排班矛盾，就这样轻松解决了。

其实这件事在管理上，没有什么豪言壮语，也不需要复杂的技巧，核心就是坚守公平公正的原则，不偏袒、不和稀泥。

很多人猜我会优先照顾外地员工，但我知道，管理的公平，从来不是 “凭同情倾斜”，而是 “按规则办事”。如果我轻易偏袒一方，不仅会让另一方觉得委屈，还会破坏团队的规则意识，以后再遇到类似问题，员工就不会再主动协商，反而会依赖管理者的 “偏袒”，久而久之，团队风气就会乱掉。

做团队管理，不怕有矛盾、有分歧，怕的是管理者偏心护短、处事不公、不讲原则规矩。我们日常管理中，没有什么几百亿的大订单，全是排班、员工相处这样的琐事，而处理好这些琐事，就是管理的精髓。始终坚持一碗水端平，团队风气就不会乱；一把尺子量到底，员工人心就不会散。

我处理所有员工纠纷、工作问题，都坚持对事不对人，不搞小圈子、不搞亲疏远近，所有规章制度一视同仁、人人平等，这是我带团队绝对不能触碰的底线，也是我能稳住80人大团队、留住员工人心的核心所在。

超市经营最大的隐形亏损，从来都不在明面上，而是来自收货不严、验货不细致：到货数量不符、商品日期临期、货品品相残次，基层员工把关松懈，最后产生的损耗、亏损全部由门店承担。

我常跟员工说，管理这事，我都用到中医的“望闻问切” 了——中医讲究 “痛则不通，不通则痛”，管理上也是一个道理，门店就是一个复杂的系统，各个环节环环相扣，只要有一个环节打通不了、出了问题，所有环节都会受影响、出纰漏。

就像饮料部门的员工，要是入单子时入错了，后续的销售数据会错、给供应商客户的结算会错、盘点的数据也会错，牵一发而动全身，最后所有工作都会陷入混乱。

有人说，解决这类问题靠标准流程、靠审核监督就够了，但我清楚，人非圣贤，孰能无过，老虎还有打盹的时候，员工一天有三急，不可能完全不犯错。

可如果只是反复提醒 “别弄错了”“明天注意点”，说两天，员工听烦了，提醒也就失去了作用。更现实的是，专门招仓管来负责审核监督根本不现实——招一个仓管每月要多 5000块开支，门店每天营业15个小时，仓管只上8小时，时间根本不匹配，还得两班倒，再加上一天到晚都有送货的，哪怕晚上9点还有送货到店，再多仓管也不够用。

思来想去，我在农夫刘先生体系内独创了店长签字审核制，目前郑州所有门店里，应该只有我这家丹青路店严格落地执行，这套制度落地之后，管控效果立竿见影。

具体来说，供应商送货到店后，不是直接入库，而是先由对应部门的员工现场验货 ——我们实行“各部门各验各的”，一开始是组长负责验货，后来考虑到组长也要倒班，我就要求每个部门的员工都要学会验货，确保无论哪个时段送货，都能有人专业把关。

验货时，员工要一点一点核对清楚：货品的日期是不是新鲜、品相有没有残次、口味规格是不是对应，还有到货数量是不是和订单一致，哪怕是开箱验货、撕箱皮、摆放货品的细节，都不能马虎。

确认所有信息无误后，员工要签字确认，注明接单人员、验货人员、入库人员，真正做到责任到人，哪怕是一个小小的接单入库动作，也要清晰可追溯。

更关键的是，员工验完货、签完字还不够，必须再经我亲自签字审核确认，信息部才能录入系统入库上架。我立下硬性规矩：无店长签字，一律不准录入入库、不准上架售卖。

有人问我，我签字前会不会再去现场看一遍验货情况，我从来不去看——管理的核心是信任，你不信任员工，这事根本没法做。

但我有底气不看，因为门店全场300多个监控摄像头无死角全覆盖，从货品进门、开箱验货，到撕箱皮、摆放到指定位置，再到入库的全流程，都能全程可追溯、可回看，员工想偷懒敷衍、马虎应付，甚至弄虚作假，根本没有任何空间，我一调监控就能看得一清二楚。

我之所以在入库关键环节严格“卡源头、堵漏洞”，是因为收货入库是管控门店损耗、控制运营成本、稳住综合毛利的第一道关口，源头一旦管控失控，后续再怎么严格管理、细节把控，都于事无补。

同时，我也明确了责任划分：我签字审核出现疏漏失误，自愿自罚500元；基层员工验货疏忽出错，承担对应岗位责任，罚款200元；若出现弄虚作假、收货舞弊、严重失职行为，绝不姑息、直接开除。这就是管理学里的心理威慑和压力，没有什么高深的学问，却能最大限度地避免员工犯错——我主动担责，员工也会更有责任心，不敢有丝毫懈怠。

这套制度落地执行后，门店收货差错率几乎降至零，临期品、残次品、少货多货等乱象杜绝，整体商品损耗直接大幅下降。

我常跟团队员工强调一句话：损耗是严格管出来的，不是刻意省出来的。门店管理不怕流程繁琐、不怕细节较真，最怕没有闭环管控、源头放任自流。把收货、验货、入库、保质期排查、排面陈列每一个源头细节管住，门店90%的运营亏损问题都会自动消失。

还有一句我常挂在嘴边的管理心得：管理出效益，细节出毛利。

门店毛利不是喊口号喊出来的，是靠每天每单收货、每一次验货入库、每一回排面整理、每一天保质期排查，一点点抠细节、严管控管出来的。把每一个运营细节落实到位，门店毛利自然稳稳守住、稳步提升。

我常跟门店全体员工掏心窝说一句实在话：我们每天在一起工作相处10个小时以上，相处时间远超和家人相伴的时间，我们就是朝夕相伴的一家人。

有人问过我，管理的核心本质到底是什么，能让我延伸出一系列管理方法？

其实答案很简单，管理的核心本质就是管人和管事，说到底就是和员工交朋友。而管人最核心的，从来不是居高临下的管控，而是把员工当朋友、当亲人看待，不设防、讲真诚，让真情自然流露，在此基础上延伸出最动人的情感管理——这就是我所有管理方法的出发点，也是我带团队、留人心的根本。

平时多看书很有好处。比如，像《孙子兵法》《红楼梦》《三国演义》这些经典里，实际藏着最朴素的管理和为人之道，纯粹讲道理员工听不进去，我就把这些名著里的人和事，穿插在工作讲解里，让他们在小故事里明白大道理，比生硬说教管用多了。

就说《红楼梦》里的王熙凤，她可是个厉害的大管家，做事干练、管理能力极强，把荣国府打理得井井有条，放到咱们卖场，她的执行力绝对是顶尖的。

但我常跟员工说，咱们要学她的管理能力，可千万不能学她的为人处世——王熙凤一生精明强干，有权有势的时候，看不起身边的人，待人刻薄、争强好胜，得意时忘形，从不懂得善待身边人，到最后落得个下场凄凉、无人收尸的结局。

我跟员工掏心窝：“这就是教训啊，你在得意的时候，不要看不起别人，不要觉得自己比同事强，就高人一等、排挤弱势的伙伴。等到你落魄了，身边才会有人愿意帮你；你在工作上珍惜身边的同事，大家才会在你需要的时候搭把手。”

咱们卖场就像一个小集体，大家好歹在一个锅里吃饭，都是并肩做事的家人，不能说到最后出了这个门，就互不相识、毫无交情。要是有人觉得自己强势，就排挤同事；觉得别人不如自己，就冷眼相待，那工作根本没法做好——部门之间不对接，两个班次不交接，你推我躲、各自为战，哪怕每个人都很能干，也成不了大事。

我常跟大家比喻：“我们都是大海中聚成的一只小船，只有团结一心、齐心协力，才能稳稳到达理想的彼岸；要是人心涣散、互相拆台，再小的风浪也能把船掀翻。” 这就是《红楼梦》里王熙凤的故事，教给我们最实在的道理：管理不仅要会做事，更要会做人；有权有势不傲慢，得意之时不忘形，才能凝聚人心、走得长远。

想要留住员工、稳住团队人心，先要留住人心；想要留住人心，就要给足归属感、真心对待员工。说到底，我作为店长，核心就是管事和管人，而所有事儿都是员工做出来的，只要员工能跟店里上下一心、齐心协力，任何工作都好做，所以管人才是根本。

我始终认为，销售数据、增长多少都不重要，重要的是这个部门的人能真正操心——操心哪个货快卖完了该怎么补货，操心哪些是A类产品、哪些是Top前10商品，操心哪些品该淘汰，把这些基础工作做好了，销售量自然就起来了。毕竟销售只是一个结果，员工的用心付出、各项具体操作，才是成就这个结果的根本。

我一辈子信奉一句话：你把员工真心当家人，员工就会把门店当成自己的家用心守护。而这份 “家人般” 的相处，核心就是“不设防”——有人问我，工资也能不设防吗？我可以明确说，我们门店的工资完全透明，大家拿的工资一模一样，没有藏着掖着，也没有暗箱操作；公司有内部变动、相关举措，我也从不会瞒着员工，就像跟家里人报信一样，一一跟他们说透、讲明白。

但不设防不代表无底线，商业机密、数字机密，比如报价等，公司有明确规定，我会反复叮嘱员工，这些内容绝对不能向外泄露，这是我们必须坚守的原则，也是对门店、对公司的负责。

除此之外，我们门店的“不设防”，更体现在对员工的信任和成长支持上。

店里的员工，不管是组长还是一线店员，谁都可以进我的办公室，谁都可以用我的办公电脑，甚至可以登录我的内部软件账号——我不仅不禁止，还主动要求他们这么做，就是希望他们能多关注本部门的销售情况，多学习、多成长，知道什么是A类产品、什么是Top前10商品，学会判断哪些品该淘汰。只要员工愿意学习，我就愿意全力以赴辅导，从不藏私，就像家人之间互相扶持、共同进步一样。

对我们超市而言，我们是连接上游工厂和终端顾客的服务承接商，核心就是给顾客提供服务、提供情绪价值，而这一切，都要靠员工来实现。

员工把货摆得饱满整齐，符合陈列规范，顾客才愿意购买；要是货架上货品稀疏，还有烂菜，顾客根本没有购买欲望。我们门店的菜，从来都是摆得高高的、新鲜整洁，就是要让顾客一进店就感到开心，愿意停下脚步慢慢逛、放心买。

现在我们做的不只是人性化管理，更是家庭化管理，就是在不违反规章制度的前提下，把员工当亲人一样相处。我们深知，员工开心了，才会用心工作，甚至不需要刻意的情绪管理。而情感管理，就是家庭化管理的核心，员工有情绪、有烦恼，我就做他们的情绪辅导员，不说空洞的大道理，只说接地气的心里话，说到他们心坎里去。

就像店里有个年轻小伙子，前段时间因为谈恋爱被女方家里反对，相处半年的女孩走了，他一时难以接受，情绪低落得很，整个人工作状态萎靡不振，上班无精打采、眼神恍惚，干活完全提不起劲头。

我看在眼里记在心里，没有生硬批评说教，也没有只做简单评论指责，而是先观察他的状态，趁休息时间把他叫到一旁，像大哥一样谈心开导、舒缓情绪。我跟他坦诚交心：“男子汉大丈夫，何患无知己？我们不能因为一棵树而失掉大片森林，天涯何处无芳草？” 

没有复杂的安慰话术，就是几句实在话，却让他心里的疙瘩慢慢解开，第二天上班精气神明显回归，该干活认真干活、该说笑正常相处，很快调整回最佳工作状态。其实情绪疏导从来不需要多么专业的技巧，只要真诚共情，理解员工的难处，说他们能听懂、能入心的话，就能帮他们走出情绪低谷，这也是我从情感管理中领悟到的道理——所有情绪没有对错之分，学会接纳、真诚疏导，才能真正走进员工心里。

而让员工开心的关键，就是让他们的工作变得简单——我们的规章制度特别简单，没有繁杂的条条框框，也没有统一的工装要求，员工只要穿着干净整洁，不留长胡子、头发整齐，保持良好的服务形象，说话温和微笑、不粗鲁骂人，用心做好服务就够了。

我们也几乎不处罚员工，偶尔有称重员称错货，也只象征性地罚款5元，毕竟只要员工开心工作、用心做事，根本不会轻易犯错，更不用每天提心吊胆复盘自己有没有做错，避免了不必要的紧张和内耗。

甚至有员工穿着长裙子上班，乍一眼看去根本不像超市员工，有人会疑惑这样的穿着是否合适，包括你（记者）在内，都以为穿裙子弯腰在柜子里拿货的不是我们员工，出现了这样的误会（笑）。但我们从不会刻意约束，因为我们看重的是员工的工作态度和能力，而非外在穿着。

（穿着长裙工作的员工）

就像我们店里负责散食的张丽，今年40岁，气质出众，穿着长裙子，不知情的人都会以为她是来购物的顾客，没人会想到她是我们的员工。其实张丽以前是做服装批发的老板，在银基商贸城还有自己的当铺，早就实现了财富自由，是个不差钱的富婆。

门店开业的时候，她就想来上班，我当时直接拒绝了，觉得她从小当老板，养尊处优，肯定吃不了超市工作的苦——毕竟超市工作时间长、事情杂，起早贪黑很辛苦。可她没有放弃，反复跟我说“给我个机会，让我试试”，开业一个月后，我终于拗不过她，答应让她来试试。

没想到，她的表现彻底超出了我的预期，工作格外敬业，做事细心周到，从来不出错，原则性也很强，而且销售能力突出。有一次，我们轻轻走到她旁边，才发现她正推着购物车满场给顾客推荐商品，雷厉风行的样子，一点都不像大家印象中 “金贵” 的富婆。

她之所以愿意放下老板的身段，扎根在我们这个超市，就是被农夫・刘先生的企业文化以及我们这个温暖有凝聚力的团队所吸引。这样的员工，不仅自己用心工作，还能用自身的热情感染身边的人，成为团队里的榜样。

我们门店专门开设员工食堂，专门招了阿姨当正式员工，负责给大家做中餐和晚餐，食材全部选用门店自营的新鲜商品，排骨、鱼、鸡、鸭腿换着来，日常最少两菜一汤，顿顿有荤有素，安全放心、营养实惠。

我对食堂的要求很高，不仅要适合大家的口感，更要干净卫生，就是想让员工不用外出奔波吃饭，既省钱又省心、吃得安心踏实。社保缴纳也充分尊重员工个人意愿，愿意正常缴纳社保的按标准办理；不愿缴纳的把社保对应金额以现金形式发放到人，不强迫、不套路、不克扣一分钱。现在年轻员工更倾向拿现金收入，我们前期专门做过摸底调研，门店80名正式员工里，仅有两人因原单位持续缴纳社保，愿意正常参保，其余员工全部选择现金发放，充分尊重年轻人就业诉求，不搞强制捆绑。

女生生理期身体不适，不用拘谨，直接跟我说就能临时调换轻松岗位，或者到办公室喝杯热茶休息一会儿，不苛刻要求满负荷干活；员工上班时间有急事，按公司规定不能私自打电话，我就让他们到我办公室，我帮他们打，既不违反制度，也能解决员工的燃眉之急；员工家中有突发急事，灵活审批假期，不反复盘问缘由、不刻意刁难阻拦，只叮嘱做好工作交接，门店全力兜底保障运营；员工情绪低落、心里有烦心事，我都会主动谈心疏导、调节团队氛围，用心呵护每一位员工，不让大家带着情绪上班，让员工在店里工作没有压抑感，过得轻松、开心。

我们还在店里播放刘总钦定的轻松愉快的音乐，搭配着小桥流水的景致，让员工在舒心的环境里工作，每天都能保持好心情。

除此之外，我还经常在会上跟员工宣导，家里附近开了我们农夫・刘先生的分店，愿意调过去方便照顾家里的，我会主动跟其他店长协调。可大家都不愿意调动，甚至有的离这20公里都不愿意调到离家近的，说我们店氛围好、人心齐，业绩也好，还有奖金，在这里工作特别舒心，不想重新融入新的集体。

这就是团结的力量，也是我们从名著里学到的道理——真心相待、团结一心，才能让这个“小家”越来越有凝聚力，让每个人都舍不得离开。

我们来自五湖四海，因为农夫・刘先生这个平台聚在一起，就是缘分，丹青路店就是我们小小的家庭。员工心里感受到温暖和尊重，感受到“不设防”的真诚，才会真正把门店当成自己的家；员工把店当家用心付出，才会发自内心做好服务、维护门店口碑。

就像打拳一样，太极十三式就那几招，可越练越熟，最后形成肌肉记忆，不用刻意琢磨招式，武功自然就高了。我们做管理、做服务也是一样，把简单的事做到极致，效率自然就高了，而员工开心简单，工作才能更高效。

而且我一直坚信，做好店长有三个核心：爱岗敬业、善待员工、服务好顾客，这个排序不能乱——爱岗敬业就包含了坚守原则、严把食品关、处理好店务；善待员工，给他们创造友好轻松的氛围，员工流失率自然低，也会更主动地爱岗敬业；员工用心服务，顾客才会愿意来，客流和销售额自然就稳了，不用刻意盯着冷冰冰的指标，先把事情做好，数据自然会来。