龙商网第2581篇原创
在短文和碎片化阅读“横行”的当下，长文的价值在哪里呢？如果你能静下心来读完这篇文章，答案自会明了。
这是龙商网&超市周刊对农夫·刘先生店长张大广长达6个小时采访后，撰写的管理自述文章（上篇）。在他娓娓道来的自述里，没有晦涩难懂的理论堆砌，多是通俗易懂的观点输出与案例呈现。诠释了这位一店之长的能力与担当，极具实操价值与借鉴意义。
正因为此，我们没有对字数设限，而是力求完整、原汁原味地将其呈现。我们真诚地希望给打开这篇文章的每一位读者带来启发和帮助，这也是龙商网&超市周刊追求深度好文的价值和意义所在。
不知道业内人士在非客流高峰期看完农夫·刘先生后，会不会同龙商网&超市周刊有一样的感觉：从门店环境、装修设计、货架陈列、商品选品等方面似乎并没有特别出彩的地方，也就是普普通通一家以2.0基础生鲜为主的传统超市，要说优点，就是蔬果肉的鲜度保持和价格优势。
当然，印象最让人深刻的还有门店中心位置打造的各种主题景观如田园、美人鱼等，这是其迅速在行业、消费者中出圈的特别之处。但说回到零售实际经营层面，这也并没有什么，只是一个增值项，绝不是一家门店的核心关键项——因为任何短期内靠钱能堆出来的东西，可复制性太强了，根本建立不起企业的壁垒。
那么，农夫·刘先生到底靠什么在业内爆火，以及得以迅速在国内商超竞争最激烈的郑州市场站稳脚跟？龙商网&超市周刊始终相信，任何一个事物的兴起、繁盛都有其必然原因，并非偶然，同时也对这个行业始终抱着敬畏之心，不愿因自身认知局限而对一家商超企业轻易下不好定论。
所以，带着这样的想法，龙商网&超市周刊决定再度找个时间走访农夫·刘先生的门店。与之前非高峰期走进其门店不同，这次我们特地选择在晚间客流高峰时段走进其郑州丹青路店，感受有充足人气的农夫·刘先生门店。
这次，我们真正地感受到了它的魅力，加入不分年龄的顾客和普遍年轻有活力的员工后，场子瞬间鲜活起来了，各个角度都弥漫着最质朴的生活气息，比如带着孩子看田园景观里的小兔子/小鸭子的一家三口、围着荔枝堆一边挑荔枝一边吃的大妈（包括货架侧边装着满满荔枝壳的小垃圾桶）、在田园景观边上坐着聊天的年轻情侣、大声叫喊售卖的员工，以及穿着长裙子理货/收银的年轻员工等，一切都让进到这个场子里的人感受到了轻松、自在与浓浓的生活味、烟火气。
生活化与烟火气，这在商超语境里并不鲜见，甚至是极其常见，但还是能察觉出来区别。区别点就在于距离感，很多超市尽管把生鲜和加工做大了，增加了很多现制现售，但你只能说它可逛性增强了，也确实有了一些烟火气，但从整体环境、氛围来说，距离感始终存在，并不能让身处其间的顾客和员工感觉到完全自在、轻松。
而配合着夜幕的农夫·刘先生丹青路店，客观地说，在核心塑造烟火气板块的加工上做得并不突出，但也丝毫不影响它烟火气的打造，甚至更胜一筹，自然而然地让人感到平等和放松。在这块上，龙商网&超市周刊认为，能出其右者，极少极少，真正做到了卖场里的每一根头发丝都散发着轻松愉悦的味道。
那么，农夫·刘先生郑州丹青路店是如何做到丝毫不见表演痕迹、在环境卫生干净的基础上，营造出润物细无声般的生活化、市井化场景的？
为此，龙商网&超市周刊专门拜访该店店长张大广，耐心细致地向其讨教了近6个小时，他也十分敞亮、几乎毫无保留地一一给我们说透。在他看来，核心是企业文化作用下员工精气神与战斗力的体现与感染——人始终是决定卖场风格与气质的核心因素。
以下是其紧紧围绕门店员工管理的自述，真诚希望对每一位看文的超市店长或管理者能有所启发与帮助。
01
供货商转为超市店长的心路历程
我叫张大广，是农夫·刘先生郑州丹青路店的店长。
在郑州商超竞争最激烈的市场里，我这家店先天条件并不算好。
扣除106平米的园林景观区域（处于卖场中心位置），剩余1800多平为营业面积，周边小区密度不高，东侧紧邻烈士陵园，北侧被长江路主干道隔开，天然客流被硬生生切断。
按传统选址逻辑，这样的店很难做起来。
可我们店日均销售额稳定在23万元以上，旺季最高冲到33万，人均日人效长期保持在2000元以上，稳居农夫・刘先生郑州区域前三名。
整个门店80人团队，从开业到现在，只有两名员工因为家人重病、孩子上学等原因离职，没有一个人因为干得不开心、管理不适应而主动离开，人员流失率极低；顾客服务投诉几乎为零，复购率与口碑在周边三公里内长期稳居第一。
那么，是什么支撑着我们店在选址明显不如意的情况下，实现业绩与口碑的持续向好？在我看来，核心是人在起作用。
我在商超行业干了二十三年，从最早给各大超市供货的供货商，做到快消品企业营销老总，再到后来转型成为职业店长。见过太多门店关停亏损，表面看是商品、成本、客流问题，真正追溯到底，没有一家不是先从人心散了、团队垮了开始衰落的。
我很早就认准了一个道理：超市做的是人的生意，管的是人的逻辑。成本、毛利、销售、服务、损耗、效率，所有问题归根到底都是人的问题。我也在心里一遍一遍告诉自己：事情是人做出来的，把人解决好了，一切问题就都解决了。
2023年，农夫·刘先生进入郑州，我第一次接触就被刘总（农夫·刘先生创始人、董事长刘明军）的做事风格打动。别的超市谈供货，要预约、要排队、要质保金、要条码费、要店庆费，流程走几周，账期拖几个月是常态。
刘总完全不一样，你带着样品过来，他亲自看、亲手摸、亲口尝，凡是入口的商品，没有一样不亲自试吃试用，甚至连酱油、醋都试吃，这在普通采购里都少见，何况是一位超市老板。只要品质合格、价格合理、性价比过硬、包装合适，刘总当场拍板、当场签字、当场确定合作。货物一入库，当天就能结账，不拖欠、不刁难、不设隐形门槛。
我再看从山西运城过来的老团队，为了新店开业，通宵干活到凌晨两三点，第二天早上六点半照样全员到岗，没有强迫，全是自愿。我当时问一名员工：你们老板逼你们加班吗？她回我：刘总把我们带过来，我们就是发自内心地想把店做好，尽快走上规范化。
那一刻我下定决心，放弃之前的身份与积累，正式加入农夫・刘先生。我心里清楚，这家企业的根，就是尊重人、相信人、成就人。而我之后所有的管理，也都围绕一个字展开——人。
02
接手新店：第一个月绝不抓业绩，先把人 “摸透”
我真正意义上独立执掌一家大店，是从2024年1月1日正式调到伏牛路店开始的——这时距离我加入农夫·刘先生还不到半年。
伏牛路店早在2023年6月6日就已经开业，因为原店长要调去筹备新店淮河店，总部把这家店交到我手上。当时我心里确实有忐忑，这不是小店，而是总面积近2000平、净营业面积1960平、配有美人鱼景观和大鱼缸的标杆大店，又是农夫·刘先生的核心门店，责任很重。
更关键的是，农夫·刘先生实行店长负责制，总部高度放权，整个店交给我全权负责，业绩好坏、团队稳定、运营安全，全部责任都压在店长身上。
我接手时，伏牛路店刚开业半年左右，日均销售额在15万上下，客流每天4000-5000 人，客单价32-38元，属于刚起步，还没迎来业绩爆发的阶段。员工规模80人，分为蔬菜、水果、肉食、海鲜、百货、粮油、休闲、散食、冷冻、秤台、信息等17个部门，和我现在的丹青路店人员编制基本一致。
面对这样一家新店、新团队，我上任第一件事不是定指标、抓销售、改流程，而是沉下心，用整整一个月时间，先把店里所有人摸清楚、看明白、聊透彻。
很多新店长一上任就急于出成绩、树权威，结果先把员工推到对立面——员工不了解你、不信任你，你说得再多、要求再严，也只是表面服从、内心抵触。
我始终信奉一句话：管理不是先管事，而是先管人；管人不是先立威，而是先知心。管理的第一步，永远是走进人心，不是树立权威。
我每天早上6点左右到店，晚上10点多检查完水电、冷柜、灯光、门窗、监控、库房后最后一个离开门店。这三十天里，我不坐办公室、不玩手机、不开冗长会议、不随意隔空指挥，全程泡在卖场里走动巡查，只做一件事：用心观察。
我第一步先把各部门责任心强、业务能力突出、执行力过硬、爱岗敬业的优秀员工筛选出来，先熟悉性格、了解诉求，再以朋友的身份深度谈心，统一思想认知，告诉大家：我们齐心协力把店做好，同心同向，一起打拼。
80个人，我一个不落全部单独聊完，聊完之后我心里就有了一张清晰的人心地图，对所有员工都有了比较深入的了解。
03
“54321”部门与“123”个人激励机制：简单公平、当场兑现、激发士气
第二步才是做销售，寻找各部门的销售爆发点——从哪下手把销售做起来。
首先是基本工作做到位，这包括环境干净卫生、台面饱满，以及员工精气神十足。只有员工开心了，才能展露微笑给顾客，顾客也就更愿意到门店来购物。再有，采取了部门与个人评优激励机制、一职多能经营策略，以提升员工积极性与技术能力。
我专门向刘总请示报备，推出了沿用至今、效果显著的“54321”部门与“123”个人激励机制。这个机制的评比规则非常清晰：
以部门为单位参评，不搞个人英雄主义，超市运营本就离不开团队协作；
每日常态化打分，由各组组长、副店长、店长三方共同巡检打分；
每周汇总初评排名，公示各部门得分情况；
每月统计总得分，按综合排名评出前五名优秀部门；
奖励绝不随工资延后发放，次月月初全员大会现场表彰、现金亲手发放。
打分维度不搞虚头巴脑的形式主义，全部看现场实景、看工作结果、看工作态度，分以下5个维度：
工作速度与执行力：补货响应、排面整理、现场上手效率高；
专业技术性：商品打理细致度、台面陈列标准、生鲜保鲜养护水平；
环境卫生保持：责任区域干净整洁、无卫生死角、随手维持常态；
顾客服务热情度：主动问好、微笑接待、耐心回应顾客需求；
最终业绩增长：部门日均销售额有无实打实稳步提升，这是其中最关键的，以业绩为导向，结果说了算。
日常打分由各组组长实时观察记录，副店长复核把关，我最终审核定档。因为我每天全天驻守门店，早上六点多到店，晚上十点半才离岗，每个部门的工作状态、员工精气神我都看在眼里、记在心里，打分不会出现偏颇，更不会有暗箱操作、人情打分。
月度现金奖励标准：第1名500 元；第2名400 元；第3名300 元；第4名200元；第5名100元——“54321”部门激励机制名称由此而来。
部门奖金全员平均分配，比如一个部门4名员工，500元奖金就每人平分125 元，核心目的就是引导大家抱团努力、一起受益，杜绝单打独斗、互相攀比。
除了部门集体奖，我还单独设立月度优秀个人奖，每月评选3名，主要表彰各组组长。我们门店组织架构十分扁平，17 个部门直接对应 17位组长，中间不设课长冗余层级（组长与课长区别在于，组长只管一个品类如蔬菜组，而课长一般要管多个品类。按层级来看，先组长再课长），直接对接副店长、店长，指令传达快、工作落地快、问题解决快。个人优秀奖每月200元，同样全员大会现场现金发放。
发放奖励当天，我必定组织全体员工大会，当众宣读优秀部门与优秀员工名单，把现金亲手递到每个人手上。奖金金额不在多少，贵在公开、公平、公正，贵在让努力被看见、让优秀被认可、让付出被尊重。
这套激励机制推行两个月就立竿见影，门店业绩直接迈上新台阶：日均销售额从15万稳定攀升至20万-21万；蔬果组日均业绩从1.8万-2万，提升到2.7万-3万；肉食组日均从2万，提升到2.8万-3万，周末高峰时段直接突破3.3万。
不用店长反复催促、不用时刻现场紧盯，员工主动自觉补货、用心整理排面、热情服务顾客，团队氛围焕然一新。
我一直跟员工坦诚说：奖金金额不多，是一份心意，更是一份认可。你踏实干得好，我就让所有人都看见你的付出、认可你的优秀。
我也总结出一句管理心得：激励不在于钱多钱少，而在于公开透明、公平公正、当场兑现。当场给到实惠、当众给到荣誉，比任何口头画饼都管用。
还有一句我常挂在嘴边：钱给到、话说到、心暖到，团队自然愿意跟着你好好干。
激励的本质，就是让踏实努力的人不吃亏、让认真优秀的人有面子、让埋头实干的人有实实在在的回报。
我始终坚信，一个企业无论发展到什么高度，若不转型、不创新、不变革，终究会跌下神坛，管理亦是如此——超市管理从来不是一成不变的教条，必须与时俱进、创新方式，既要守住原则底线，也要灵活适配员工和顾客的需求，而暖心沟通，就是创新管理的核心底色。
不是我没有脾气，而是我懂最朴素的管理道理：你当众骂员工一次，他能记恨你很久；你当众生硬批评一次，他内心抵触百天；你随意罚款一次，他消极怠工半个月。员工带着委屈和情绪上班，服务态度是冷漠的、待人脸色是僵硬的，顾客一进门就能感受到压抑氛围，门店生意自然做不长久。
我心里一直坚守一句话：员工舒心开心了，顾客才会舒心满意；顾客舒心满意了，门店业绩自然稳步上涨。更明白，管理的本质是带状态，而好状态从来不是逼出来的，是用真心暖出来、用创新方式引出来的。
我觉得作为店长，与员工的沟通不仅要讲究方式，更要守住三条铁律，这也是我带团队的核心底气。
第一，不直接生硬批评，用场景化引导代替指责，比对比提醒更入人心。
员工台面空缺、卫生脏乱、补货不及时，我绝不会当众指责训斥，而是委婉提醒：你昨天打理的排面特别饱满整齐，今天稍微疏忽一点，再微调一下就很完美了；你平时卫生收拾得特别干净，今天估计太忙没顾上，有空简单整理下就行。
而面对更细节的失误，我会用更灵活的方式引导，比如有员工补货时，没把可口可乐的正标朝向主通道，如果直接呵斥 “陈列不合格，赶紧转过来”，员工只会机械改正，下次还会出错。我会故意转过身，背对他说话，等他主动走到我面前，再问他 “我背着跟你说话，你舒服吗？能听清我的语气、看懂我的表情吗？”，等他说出 “面对面才舒服”，我再拉着他看陈列的货品，告诉他 “产品就像人一样，正标不对着顾客，就像我背着跟你说话，顾客看不清、认不出，怎么会选择它？”。
用这样的场景化引导，不用批评，员工就能深刻记住问题核心，最少能记两三个月，下次上货一定会主动检查，再也不会出现类似失误。
第二，不当众揭短难堪，所有问题私下沟通，给足体面更能激发自觉。
员工称错价格、收错钱款、验错货品，我绝不公开点名通报，而是轻轻带到卖场角落小声沟通：刚才这点小疏忽注意一下，下次多留心避免就好；谁工作中都难免出错，我不会责怪你；有不懂不会的随时来问我就行。人人都有自尊心，当众指责只会让人破罐子破摔，私下温和沟通才会让人主动认错、用心改进。
我始终坚持，管理的原则要守，但方式要活，哪怕是罚款，也只针对极少数严重疏忽——比如称重员称错货，只罚5元，更多时候，是用包容代替处罚，用提醒代替指责，让员工在体面中认识错误、改正错误。
第三，不翻过往旧账，就事论事、错了立刻翻篇，不纠结过往更能轻装前行。
员工出现工作失误，我只聚焦当下这件事本身，绝不拿 “你上次也这样”“你一直不细心” 这类话否定全盘。翻旧账是最无能的管理方式，只会摧毁员工自信心、激化团队矛盾。我始终坚持：这次提醒到位，下次做好就行。说完就此翻篇，不记仇、不穿小鞋、不事后刁难。毕竟，管理的目的是解决问题、培养员工，而不是揪着过往不放，只有让员工放下心理负担，才能全身心投入工作。
在铁律基础上，与员工的日常交流，还要融入与时俱进的沟通创新，不死板、不教条，让沟通既有温度，又有效果。管理学最重要的就是沟通的学问，而沟通的关键，就是因人而异、灵活适配——对不同性格的员工，我会用不同的沟通方式，不偏爱、不偏袒，用包容心激发每一位员工的优点。
我始终相信，员工既然来店里工作，就都是奔着好好做事来的，只是每个人处理事情的方式、认知不同，多沟通、多引导，就没有解决不了的问题。
对性格直爽的员工，我就直来直去，有问题直接指出，不用拐弯抹角；对性格内向、腼腆的员工，我就先拉近距离，开个小玩笑调动氛围，比如问一句 “昨天怎么没看到你男朋友来接你”，再慢慢引导，不用生硬批评，一句调侃、一个提醒，就能让他明白自己的问题，既保全体面，又能达到效果。
就像店里有个内向的小姑娘，个子不高，前段时间一直闷闷不乐、不爱说话，我看到这种情况，没有直接问她 “你怎么不高兴”——我知道，有些心事是隐私，追问只会让她更抵触，不如用“无事生非”的方式，拐弯抹角疏导情绪。
我笑着跟她说：“小妹，我给你提个意见，你看合适不合适？你小巧碧玉、性格又好，气质也出众，就是上班总穿运动鞋，下班出去压马路时穿双高跟鞋，肯定更有气质。” 这话看似和工作无关，却让她瞬间笑了起来，之后几天上班，精气神明显好了很多，也愿意主动说话了。
其实作为店长，并不需要处理很多惊天动地的大事，日常面对的，全是员工相处、排班调配这样的琐事，而能把这些琐事处理好，就是管理的精髓。”书上也说 “管理无大事”，这句话我一直记在心里，也践行在日常管理的每一处细节里。
那么，要做到管理上的细致、有方法，到底来源于哪些方面？
其实答案很简单，源于持续地学习、反复地思考，更源于对员工的真心相待，大道至简，把人放在心上，所有方法自然水到渠成。
我从不故步自封，平时会读很多书，不局限于四大名著、《厚黑学》《孙子兵法》，马云、雷军的书籍，犹太人、美国富豪写的书，还有日本稻盛和夫的著作，我都一一读过。我从不把这些书当成单纯的读物，而是从中汲取管理经验。
更重要的是，我牢记毛主席说的 “融会贯通”，不生搬硬套书本知识，而是结合门店实际，活学活用，就像中医讲究 “痛则不通，不通则痛”，我也用这份智慧打通管理的各个环节，让管理不再是生硬的教条，而是不断注入新鲜血液，变得生动、有乐趣。
就像你（指“记者”）说的，我怎么能把《孙子兵法》里的“兵贵神速”和门店销售结合起来？
其实就是多思考、多琢磨的结果。
门店销售讲究分时段发力，不可能全时段都处于忙碌状态，客流少的时候，员工站在原地无所事事，不如抓紧时间补货、报货，做好准备；而销售高峰期，就专心服务顾客、推进销售，这就是“兵贵神速”的真谛。
如果只是反复念叨 “没人时补货，有人时销售”，员工听多了就会腻，印象也不深刻，用 “兵贵神速” 来引导，既新鲜又好记，还能让员工真正理解其中的道理，主动落实到行动中。这就是融会贯通的力量，把书本上的智慧，转化为门店里能用、好用的管理方法。
同时，管理的细致还源于对员工全方位的关注，我始终注重三大管理：微表情管理、情绪管理和价值管理。
微表情管理，就是用敏锐的双眼观察员工，面由心生，整天相处在一起，通过员工的脸色、神情、说话语气，就能判断他的情绪波动，发现状态不对，就及时疏导，把负面情绪化解在萌芽状态。
情绪管理，就是给员工足够的情绪价值，员工心情不好，不用追问隐私，用一句调侃、一个暖心的小建议，就能帮他调整状态，毕竟员工的心情，直接决定工作效率——心情好，就能事半功倍，高效完成工作；心情差，就会慢慢腾腾、消极怠工，影响整个团队的节奏。
而价值管理，更像是给员工的职业规划，尤其是对上进心强但业务技能不足的新员工，我从不会生硬催促 “你要快点学”，而是用抛砖引玉的方式引导。
我会跟他讲公司的企业文化、未来的发展前景，讲店里的员工从普通店员成长为副店的例子，再问他 “你希望自己将来成为什么样的人？给自己定个目标”，然后用 “天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨”“早起的鸟儿有虫吃” 这样的话激励他，让他明白，付出与收获成正比，只有愿意吃苦、主动学习，才能不断成长，薪资自然也会随之提升——谈薪资太直观，反而会让员工觉得目的性太强，不如引导他树立目标，激发他的内在动力。
我是1978年出生，今年48岁，但身边人都说我工作激情和年龄不匹配，一点都不像这个年纪的人。我始终抱着空杯心态，不故步自封，每天都在更新自己的思想，跟着年轻人的节奏走，就连沟通方式也在不断调整。
店里员工大多是20岁左右的00后，我不让他们喊我大叔，总跟他们说 “兄弟，别喊叔，喊我大哥就行，喊叔就显得生分了”。年轻女娃请假时，会笑着跟我说 “哥，我明天休假”，我从不会过多干涉，只要做好工作交接，报给我知晓就行，一句 “ok” 就回应，不摆管理者的架子，不搞层层约束。
我从不端居高临下的姿态，把员工当弟弟妹妹、当并肩做事的家人伙伴，员工上班没精神，我会笑着调侃是不是昨晚熬夜刷手机；员工心情开朗，我会打趣是不是有开心事；员工穿新衣服、换新造型，我会真心夸赞有精气神。没有身份距离，才有真心信任；没有心理隔阂，才能走心相处。
更重要的是，我始终相信 “心善福自来”，这句话不仅是做人的准则，更是管理的初心 ——真诚待人、用心护人，不代表软弱，不代表没有原则，而是用善良和真诚，换员工的真心和信任，对员工多一份包容和暖心，员工就会对门店多一份坚守和付出。
我常跟门店各组负责人说：带团队本质就是带状态，团队精气神提起来了，战斗力自然跟着上来。员工好状态不是硬性管控逼出来的，是真心暖心呵护出来的，更是用创新沟通引导出来的。
作为店长，我深知自己就像 “一方诸侯”，既要对老板负责，也要对员工和顾客负责，综合性的管理，离不开灵活的沟通。员工之间有矛盾，不敢来找我，说明我这个店长是失败的；员工有心事、有困难，愿意主动倾诉，才是管理的真谛。
我甚至鼓励你（记者）随意去问店里的员工，不管是年轻的店员，还是蔬菜区、水果区的员工，怎么尖锐怎么问，问问他们对我的评价，问问他们有没有需要我改进的地方——我不忌讳批评，也有足够的自信，因为我知道，真心的付出，员工都能感受到。而这份自信，也源于我不断学习的积累，源于书中的管理智慧，源于对 “融会贯通、活学活用” 的践行，更源于我始终坚守的沟通铁律和暖心初心。
员工积极性真正调动起来后，自然会主动关心货品陈列、损耗管控、顾客服务，各项业绩指标自然稳步往上走。毕竟，事情是人做出来的，把人管好了、心留住了，成本控制、毛利提升等所有问题，都会迎刃而解。
05
人效提升：一职多能+跨部门轮岗，挖潜人才、不养闲人
除了现金激励凝聚团队士气，我提升门店整体战斗力最核心的举措，就是狠抓人员技术能力提升，核心方法就两个：一职多能、跨部门轮岗。
超市行业客流周转快、高峰低谷波动大，传统专人专岗看似分工精细，实则员工一请假、一人手短缺就岗位停摆，人力浪费严重、整体人效极低。我要的不是把岗位定岗定死，而是打造人人能补位、部门能互通、员工能成长的复合型团队。
我最早在伏牛路店就率先推行部门合并、一职多能模式。
当时肉食部配置7个人，海鲜部仅2个人，海鲜岗位一有人休息就只剩1人值守，忙时根本分身乏术，台面时常空缺、顾客排队等候，购物体验大打折扣。
我直接把海鲜部与肉食部合并成一个大组，不额外增加一名人力，利用客流低谷闲时互相带教学习：卖肉员工跟着学杀鱼处理、海鲜养护、鱼缸日常打理；海鲜员工跟着学肉类剔骨分割、肉台陈列打理。
有人会担心员工有抵触怨言，其实完全不会。我从不强行施压、不无偿压榨，而是多鼓励、多认可、多给成长机会，让员工明白多学一门手艺、多掌握一项技能，自身价值更高、岗位更稳定、未来上升通道更宽，大家自然愿意主动学、用心练。
部门合并之后，再也没有出现过人员缺岗停摆、货品台面空缺的情况，排班调度更灵活，在不增加人力成本的前提下，整体人效直接拉高一大截。
在一职多能基础上，我更大的管理动作是跨部门调整与轮岗历练。
百货员工可以轮岗日化，日化员工可以轮岗粮油，粮油员工可以轮岗冷冻，冷冻员工可以轮岗水果生鲜。
不是盲目乱调岗位，而是根据员工性格能力、工作态度、发展潜力精准匹配，一边调整岗位一边强化实操培训，最终目标只有一个：任何部门临时缺人，其他部门员工能立刻顶上补位；任何老员工正常离职，后备骨干人手能马上无缝衔接。
更重要的是，轮岗模式是为公司批量培养复合型管理人才。农夫·刘先生一直在稳步扩张开新店，每开一家新店都需要能扛事的店长、营运骨干、部门负责人，这些核心人才不能外聘空降，必须从基层一线一步步历练成长起来。
我培养管理人才从不搞速成套路，而是安排员工把生鲜运营、标品打理、顾客服务、库存管控、陈列技巧全部摸透练熟，打造 “全岗通” 全能型员工。
比如后来调到总部任职的小高，最开始只是水果组一名普通基层员工，我先安排他把水果品类运营做精、做透，再陆续轮岗冷冻、饮料、粮油板块，把生鲜和标品全流程运营逻辑全部吃透，最后顺利成长为总部水果营运组长，统筹管理全部门店水果品类运营。
他不是个例，我们体系内所有门店店长、营运管理干部，全部都是从基层员工轮岗历练成长起来的，没有一个是外行空降任职。
当然轮岗也不是所有人都适合，我有严格的筛选标准：
第一看工作态度，是否踏实肯干、是否有责任心；
第二看执行力，交代的工作能不能落地到位、不打折扣；
第三看销售思维，有没有主动盘活货品、优化排面、提升业绩的意识。
三条标准都达标，我才会重点培养、安排跨部门轮岗锻炼。
我在丹青路店也沿用这套人才培养方法，取得了实实在在的效果。
门店刚开业初期，饮料组、休闲组两名组长能力平平，工作按部就班缺乏主动性，销售额始终难以突破，日均只有6000多元，在公司同品类销售排名中靠后。
我果断做出岗位调整：把收银组长调任饮料组兼任组长，把称台组长调任休闲组兼任组长，原有两名能力平庸的组长逐步优化替换。
这两位调任组长最大的优势就是执行力极强、做事愿意操心负责，加上我做店长这三年几乎没有休息过一个完整星期天，每天从早到晚全程驻守门店，对店里每一项运营细节、每一位员工的性格能力、工作态度、执行力都了如指掌。
她们擅长落地执行、主动操心门店运营，在货品销售上愿意主动调整排面优化陈列。
超市整体动线是固定的，地堆、端头、黄金货架的引流位置也是固定的，哪些商品适合放地堆引流、哪些适合放端头主推、哪些适合黄金货架陈列，都有专业讲究。我们除了严格执行总部统一陈列标准，更会结合门店自身客流动线，灵活调整货品布局、优化品类结构。
在我的引导和日常指导下，两位组长充分发挥主观能动性，敢调整、会优化、能落地。
结果短短一两个月，两个品类部门彻底实现业绩翻盘：日均销售额从6000多元涨到8000—9000 元，周末高峰直接破1万元；整体业绩增长20%—30%，在农夫·刘先生郑州 17家门店同品类排名中长期稳居前三名，甚至常年排名第一。
06
九大管理方法激活团队
激活员工主动性、凝聚团队战斗力，除了现金激励、轮岗育才、挖潜人效，更离不开企业文化熏陶与店长的日常以身作则带动。
农夫・刘先生的核心企业文化很朴实：先让员工工作开心舒心，员工才能带着真心和热情服务好每一位顾客。一家门店经营得好坏，本质就看两点：团队是否团结一心、员工服务是否主动热情。
我做店长多年，始终围绕如何把员工带动得积极上进、活泼开朗、主动担当，用心做事下功夫，走心带团队，比任何生硬制度管控都管用。
第一，店长不离现场，员工不敢懈怠。
我几乎全天泡在卖场一线，逐区域巡查工作状态、细节标准、现场氛围。店长始终驻守现场、以身作则，员工自然不敢松懈敷衍，不用我大声呵斥、不用我严肃立威，大家心里都有一杆秤：店长都天天带头坚守实干，我们更要认真履职、踏实干活。
第二，多表扬认可、少生硬批评，讲究沟通艺术。
员工工作细节没做到位，我从不直接指责否定。
比如米面面条排面摆得不够饱满整齐，我不会直白说 “怎么摆得这么差”，而是委婉引导：“昨天咱面条排面摆得比今天更饱满规整，稍微微调一下就更完美了。”
一句话给足员工体面，又点明改进方向，员工愿意主动整改，也整改得更用心。
第三，放下管理者架子，平等相处，亲和力为先。
我从没有居高临下、盛气凌人的管理者姿态。
在门店里，我们都是并肩做事的同事、朋友、家人，只是分工不同、职责不一样。从上到下，所有人的核心目标都是用心服务顾客、经营好门店。只有店长主动走进员工心里、放下身份隔阂，员工才会真心认可信服、愿意紧紧跟随。
第四，幽默轻松沟通、暖心调侃破冰，拉近心理距离。
我习惯细致观察每个员工的情绪状态，时不时用轻松随和的方式闲聊两句、拉近距离。
看到员工上班没精神，我会笑着打趣：“昨晚是不是熬夜刷抖音啦？精气神都跟不上干活节奏咯。”看到年轻员工心情格外好，我会随口调侃：“今天心情这么好，是不是有开心好事呀。”几句简单轻松的家常话，瞬间活跃团队氛围，员工心情舒畅了，服务顾客自然更有耐心、更有温度。
第五，精准摸清员工底细，做到因人施教、精准管理。
做店长必须吃透每一位员工：性格脾气、家庭情况、兴趣爱好、情绪变化，都要记在心里、看在眼里。有人擅长唱歌、有人擅长细心做事，谁家孩子上学升学、谁家里有难事烦心事、谁当天情绪低落，我都了然于心。
我常用微表情识人管理：员工平时性格开朗爱笑，当天突然脸色紧绷、沉默寡言，必定是心里有心事、有难处，要么家里琐事烦心，要么个人情绪低落。我会以大哥、朋友的身份主动谈心开导，帮忙解开心理疙瘩、疏导负面情绪。员工感受到被重视、被理解、被关心，才会真正把心交给门店、全身心投入工作。
第六，身教永远大于言传，带头实干、领着大家干。
我从不大声喊话安排工作、隔空指挥员工干活，而是看到问题自己主动上手做。
地面有杂物污渍，我拿起拖把就主动打扫；货品排面空缺，我顺手帮忙及时补货；货架货品凌乱，我主动上前整理归位。
员工看到身为店长的我都亲自下场实干，都会心生愧疚，马上主动上前接手：“店长我来弄，是我没留意到位。”不用生硬批评、不用刻意说教，员工的责任心和自觉性瞬间被唤醒，慢慢形成良性循环：人人主动维护责任区域卫生、自觉保持货品排面饱满整齐。
第七，管理以结果为导向，抓核心、抓本质。
我做管理的终极结果标准很简单：台面时刻饱满整齐、卖场环境干净整洁、员工工作舒心开心、服务主动热情暖心、门店业绩稳步上涨。
店长不是高高在上的监工，而是团队的辅助者、支持者、引领带动者。
其实管理出效益这句话永远不会错，底层逻辑就是我们用心做好员工管理，再由员工脚踏实地干出门店实实在在的效益。但在管理落地执行的全过程中，店长的亲和力、综合素养能力、模范带头实干作用，还有遇事敢于担当的责任心，这几个核心维度息息相关、缺一不可。
很多人常说 “以德服人”，书本上的道理虽然没错，但放到我们实体门店一线管理，我反而不愿刻意把这个词挂在嘴边。说得太多，容易让人觉得店长高高在上、端着架子。真正的以德服人，从来不是口头说教，而是落到实处的模范带头、爱岗敬业、以身作则。
一家门店生意好坏、团队风气正不正，首先就看店长爱不爱岗、敬不敬业。店长想要经营好门店、带好团队，首先自己要做到爱岗敬业、扎根一线；再加上个人综合素质、业务能力、处事格局过硬过关，才有资格、有能力带领出一支能打硬仗的优秀队伍。
行业里一直有句实在话：没有完美的个人，只有完美优秀的团队。单靠某一个人的能力，做不出门店长久业绩；只有带出一支团结一心、执行力强、战斗力足的优秀团队，才能创造出优秀的业绩和经营结果。说到底，店长最核心的本事，就是会带团队、能带好团队。
评判一支团队好不好、够不够优秀，标准很明确：就看有没有超强的执行力和硬核的战斗力。放到商超实体行业，一切都以结果为导向：以实际销售额为核心导向，以顾客舒心满意的购物体验为重要导向，这两点是衡量门店和团队的核心标尺。
除此之外，还有几个硬性核心指标，直接检验店长带队能力和团队成色：
一是日均销售额。我们丹青路店扣除106平景观区域，实际营业面积1800多平，年前旺季日均销售额稳定在33万以上；年后行业进入常规淡季，周一到周四日均保持20 -21 万，周末高峰日均26万左右，整体平均日销稳定在23万-24万，销售额稳居农夫·刘先生郑州体系前三名。
二是顾客服务与口碑。我们门店员工平均年龄20岁左右，收银、称台等服务窗口都是年轻员工，形象气质好、服务意识强；其余岗位招聘基本要求35岁以内，仅蔬菜、水果岗位有两名40多岁老员工，虽然年龄稍长，但工作态度踏实认真、做事沉稳细致，完全不影响整体工作节奏。门店员工精神面貌昂扬、工作氛围积极活泼，服务意识和顾客体验，在整个体系内稳居前列。
三是人均人效。人效是检验管理水平的硬性核心指标，不只是重要参考，更是实打实的经营标尺。我们门店固定正式员工80人，无临时工、无小时工，全员缴纳社保可自由选择现金发放，尊重年轻人求职诉求。门店人均日产出始终保持在2000元以上，在商超行业里属于优秀水平，即便放在农夫·刘先生郑州、西安、运城所有门店体系内，这样的人效也稳居前列。
四是员工流失率。人员流动率是考验店长管理能力、留人能力的关键指标。我们门店从开业至今，人员流失率极低，除两名员工因家人重病、子女求学等家庭重大变故自愿离职，还有两名服务意识不达标被委婉劝退之外，其余员工无一主动离职。我始终坚持不随意开除员工、不轻易减员，坚信尺有所短、寸有所长，每个人都有自身闪光点，管理要多看员工优点、善用长处，不盯着缺点全盘否定。
第八，知人善任扬长避短，把合适的人放在合适的岗位。
管理用人的核心精髓，就是人尽其才、物尽其用，把性格、能力匹配的员工放到适配的岗位上，这是一名合格店长的基本功。
我分配岗位从不凭感觉安排，主要根据员工性格特质、能力特长精准匹配：性格沉稳内敛、做事细心安静、能静下心埋头干活的员工，安排到技术型岗位，比如肉类分割、海鲜养殖养护、生鲜精细化打理。
性格外向开朗、善于沟通交流、待人热情大方的员工，安排到销售型岗位，主要负责标品部门运营。生鲜属于日常刚需品类，顾客有固定购买需求，不用过多刻意推销；但标品属于低频选购品类，十分依赖陈列氛围、员工主动服务和耐心介绍，正好适配外向员工的性格优势。
在岗位调配中，我始终坚持不轻易辞退员工，擅长扬长避短、调整适配，每个人都有适合自己的位置。
举个门店真实例子：门店冷冻组有一名员工，平时工作踏实认真、做事一丝不苟，但性格偏内向，不擅长对外对接，和供货商沟通打交道不够圆滑、缺乏默契，不适合需要频繁对外对接的岗位。所以，我结合他闷头实干、踏实靠谱的性格特点，把他调整到水果组，负责仓库拉货、货品台面补货整理。
调整岗位后他做得格外出色，做事用心、细致负责，不仅自己本职工作干得井井有条，还能帮衬同班同事，让整个部门人员工作省心又舒心，也收获了同事和门店的一致认可。
第九，店长以德服人，为人处世排在能力前面。
如果给店长综合能力排序，我始终认为做人第一、品德第一、为人处世第一，专业业务能力反而排在其次。
店长人品端正、处事公道、遇事敢于担当、待人懂得体谅包容，员工才会从心底真心信服、愿意紧紧跟随。专业技能、业务知识可以后天学习提升，但做人做事的底色格局，才是稳住团队、经营好门店的根本。
07
服务核心：顾客体验至上，把热情做到细节里
激发员工主动性、凝聚团队战斗力，最终的落脚点，永远是用心服务好每一位到店顾客。
总部也会通过门店巡店、神秘顾客暗访等方式常态化监督，检验员工是否主动问好、热情接待、耐心周到。
在我们门店，顾客问路寻店、寻找指定商品，员工都会立刻放下手头工作，主动引路带到货品区域，耐心介绍、解答疑问。
这种主动暖心的服务，不是刻意装出来的，是员工在团队里感受到尊重、舒心和归属感之后，发自内心自然流露出来的职业素养，而这份素养的养成，也离不开农夫・刘先生的企业文化熏陶——我们刘总有着大爱思想和大度格局，这份理念深深感染着每一位员工，包括我这个服务过各大企业的职业经理人，来到这里依然能充满激情地投入工作。
我们对顾客的用心，更藏在很多别人不愿做的细节里。
郑州所有的超市，只有农夫・刘先生在店内设置男女厕所，其他超市全都把厕所设在店外或店门口。之所以这么做，核心就是为了方便顾客，哪怕这样会面临偷盗的问题——比如有顾客会拿着未结账的猪蹄去厕所吃，但这毕竟是少数，我们从不会去计较这些小事。
就像现在来店里的很多年轻宝妈，带着孩子来购物时，孩子想喝饮料，她们直接打开给孩子喝，我们从没有 “未结账不能喝” 的规定，我也要求员工不要阻拦，因为99%的顾客最后都会拿着空瓶子主动结账。
偶尔有叔叔阿姨带着孙子来，拿几个糖给孩子吃，哪怕多吃几个，我们也不会在意，正如刘总所说，损失就损失了，只要顾客能开心就好，他还说过，只要能让顾客的多巴胺增多，我们都愿意提供。刘总也公开演讲说，愿意让顾客掰叶子，只要顾客开心，就不阻止，这份格局，正是我们服务顾客的底气。
再加上农夫・刘先生坚持高性价比定价、顾客自由挑选、不做过度精包装的经营模式，顾客一进店就感到轻松自在、没有消费压力，愿意慢慢逛、慢慢选，门店复购率和口碑自然越来越高。刘总的大度和大爱，不仅感染着我们员工，也让顾客感受到了足够的尊重和包容，这种双向的真诚，让我们的服务更有温度。
而这一切良好经营结果的起点，归根结底还是人：员工被企业文化感染、被门店用心对待，状态才会舒心积极；员工用心服务，顾客的购物体验才会舒适满意；顾客口碑一点点积累起来，门店生意才能长久红火。
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